Что происходит, если вы смотрите на то, что вам не нравится, что вам неприятно?
На уровне подсознания срабатывает инстинкт самосохранения, и подсознание говорит: не
делай этого. Более того, этот инстинкт способен изменить ваш гормональный баланс. Все
знают о потрясающих случаях, когда человек, находящийся в опасности, как говорят, «на
адреналине» совершал вещи, до этого для него невозможные, в том числе устанавливал
рекорды скорости или прыжков в высоту, пытаясь убежать от опасности.
Естественно, чаще мы сталкиваемся с более спокойными ситуациями, когда угрозы
жизни нет. Но и в этом случае в мозговом слое надпочечников вырабатывается норадреналин
– медиатор гнева, злобы, ненависти. А вам это надо?
Есть еще один интересный гормон, от которого зависит наше состояние. Это серотонин,
называемый гормоном счастья и удовольствия.
Недостаток серотонина в организме вызывает снижение настроения и депрессию.
Кроме настроения, серотонин отвечает за самообладание или эмоциональную устойчивость.
Он же контролирует восприимчивость мозговых рецепторов к стрессовым гормонам –
адреналину и норадреналину. Поэтому у людей с пониженным уровнем серотонина малейшие
негативные поводы вызывают сильную стрессовую реакцию.
Именно благодаря выработке серотонина в правильном количестве мы пребываем в
хорошем настроении, ощущаем прилив сил, воспринимаем жизнь ярче и интереснее, легче
сопротивляемся стрессам и унынию. Само по себе ощущение счастья напрямую связано с
выработкой серотонина.
Важно, что зависимость эта двусторонняя. С одной стороны, повышение уровня серотонина
улучшает наше настроение, с другой – при правильном, позитивном настроении увеличивается
синтез серотонина.
Таким образом, то, что мы делаем, а точнее то, как мы к этому относимся, напрямую
влияет на выработку очень важного для нас нейромедиатора, запускающего целый комплекс
химических реакций, связанных как с нашим текущим настроением, так и с такими процессами,
как творчество и обучение, и, естественно, влияющего на результаты нашей работы.
Что происходит, если, глядя на что-то, вы чувствуете приязнь и симпатию? Срабатывает
тот же самый механизм, но теперь он работает в другую сторону, подталкивая вас туда,
где вам будет хорошо. За это отвечают другие гормоны, и прежде всего окситоцин (гормон
нежности, верности и надежности), эндорфины (гормоны спокойствия, радости и счастья)
и дофамин (контролирующий способность к обучению, стремление к новым свершениям,
помогающий достигнуть цели, придающий человеку уверенность в себе и завтрашнем дне).
Вы хотя бы раз в жизни откладывали на завтра то, что можно сделать сегодня? Бывало?
А вас что, никогда не учили так не поступать? Что интересно, при этом у вас наверняка,
как и у меня, не было проблем с тем, чтобы объяснить себе и другим, почему не стоит этим
заниматься сегодня, да и завтра тоже лучше об этом не вспоминать. Бывала ли в вашей жизни
обратная ситуация, когда вы с нетерпением чего-то ждали, смотрели на часы и говорили
«скорей бы, скорей бы»? В чем разница между первым и вторым? Только в одном. В том,
что вы чувствовали по отношению к тому, о чем шла речь.
Мы очень часто говорим о человеческом факторе. Что такое человеческий фактор? Это
когда кто-то что-то недоделал, до кого-то не дозвонился, не дождался, сделал не сам, а попросил
кого-то и не проверил. А почему он все это не сделал? Все просто – потому что не захотел.
На самом деле важно понять, что человеческого фактора не существует. Существует
лишь бесконечное «нравится – не нравится» – принцип, по которому мы принимаем абсолютно
все решения в жизни.
Почему я об этом так долго говорю? Я знаю одну замечательную компанию, которая
называется «Строительный двор» и находится в Тюмени. Так вот, многие ее сотрудники
приходят на работу до 8 часов утра, а уходят после 9 часов вечера. Вы скажете, что это неправильно, что надо успевать делать все в течение рабочего дня, а то, что люди вынуждены
столько времени проводить на работе, скорее говорит об их неэффективности.
Ключевое слово «вынуждены». Но те, о ком я говорю, на самом деле нужды не испытывают,
и их никто не принуждает. Для них работа – скорее увлечение, коллеги – друзья,
а компания… компания – это они сами, сообщество людей, которые занимаются тем, что
они любят.
Важно, что, когда мы делаем то, что любим, мы не просто теряем счет времени. Дело
в том, что именно это мы и делаем лучше всего. Именно здесь раскрываются таланты и
появляются сверхрезультаты. Все это происходит, если дело нас искренне увлекает.
Только в этом случае можно рассчитывать на искренний сервис. Сервис от всего
сердца, когда человек делает не то, что должен, а то, чего может не делать, – просто потому,
что ему это нравится.
Поэтому никогда не берите на работу случайных людей. Не берите тех, для кого
работа – это работа, а не хобби или увлечение. Тех, кому она «не в кайф». Они никогда не
дадут настоящих результатов, а их сервис никогда не будет искренним.
Важно понять, что создать среду искреннего сервиса можно только с искренними
людьми. А если среди ваших сотрудников есть люди с гнильцой, постарайтесь поскорее с
ними попрощаться. Да и они, возможно, добьются больших успехов в том, к чему у них
будет больше расположено сердце.
«Я»-культура: управление счастьем сотрудников
Достаточно всего двух недель, чтобы ваши сотрудники стали
обращаться с вашими покупателями так же, как вы с ними.
Сэм Уолтон. Сделано в Америке
Проблема «пустого стакана»
Мы много говорим о европейском сервисе. Многие даже используют формулировку
«европейские стандарты сервиса». Безусловно, нам многому стоит поучиться у коллег из-за
рубежа. И самое главное – не то, что они делают, а то, как это у них получается.
Первое, что удивило меня, когда я впервые приехал во Францию (а также Германию,
Австрию, Италию, Швейцарию и так далее), – то, что там давно победил социализм. Каков
был наш шок, когда, впервые прилетев в Ниццу, мы не могли не то что пообедать, но даже
купить водички попить. Почему? Да потому, что мы прилетели около двух часов дня, а до
семи в большинстве ресторанов, кафе, да и магазинов – перерыв. Я помню, как стучался
в одно заведение – пустите поесть, а удивленный официант ответил: «Вы что?! Сейчас
надо спать!» В результате наш первый прием пищи в сердце мировой кулинарии состоял
из нескольких бутылок кока-колы и пары бутербродов, купленных в единственном работающем
магазине.
Второй раз я удивился, когда мы пытались спланировать ужин на Рождество. Впервые
посетив швейцарский Цюрих, мы не думали, что с этим могут быть трудности. В результате
наш ужин в сочельник проходил на вокзале и представлял собой пару хот-догов, так как
есть уже хотелось неимоверно, а все рестораны были закрыты. Как, к слову, и все магазины.
Причем из одного из них, который находился в самом центре на Банховштрассе, покупателей
провожали, уже выключив в торговом зале свет. В следующем году в Мюнхене мы уже
забронировали столик заранее, а все остальные рестораны были закрыты уже в час дня.
Я рассказываю все это не с целью обидеть европейских коллег, а скорее чтобы похвалить
их профсоюзы, которые сделали права работников и их свободное время священными
и неприкосновенными.
К чему я веду? Я хочу рассказать вам одну удивительную историю, которая произошла
с нами во французских Антибах. Мы пошли за покупками в торговый центр и загулялись там
настолько, что пропустили его закрытие. И вот мы выходим из магазина в 22:15. Это важно,
потому что 15 лишних минут – это 15 лишних проблем для руководства центра, так как это
уже личное время сотрудников. Например, того паренька, что ждет нас у выхода. Обыкновенный
охранник. Обыкновенный чернокожий… ой, простите, француз африканского происхождения.
Но, что удивительно, он не смотрит на нас волком, не подгоняет, не теребит в
нетерпении ключи. Он улыбается нам очень доброжелательно и абсолютно искренне. Мы
поравнялись с ним, и он с той же улыбкой до ушей говорит: «Bonne soirée, monsieur! Bonne
soirée, madame!» Причем видно, что он рад не тому, что мы наконец-то свалили, а просто
желает нам приятного вечера. Искренне! От всей души!
Я сам не знаю, почему меня так зацепила эта история. Наверное, потому, что мы
столько бьемся над улыбками, над тем, чтобы сотрудники говорили «Здравствуйте!» и «До
свидания!». Причем естественно, чтобы так поступали прежде всего продавцы. Те, кто
непосредственно работает с клиентами. А здесь охранник. Он вообще не должен мне улыбаться.
Именно так поступают его коллеги в России. Более того, для многих сотрудников
службы безопасности клиент скорее враг, потенциальный вор, пока не доказано обратное.

Ладно, ладно, не возмущайтесь. Ваши охранники работают по-другому. Но согласитесь, что
улыбка – определенно не главное оружие «стража безопасности». А он мне улыбается.
Почему?!
Всю дорогу до машины я думал над этим. И даже спустя месяц я по-прежнему не мог
выбросить из головы того охранника. Через некоторое время я прилетел по работе в Бийск.
Знаете такой город? Это Сибирь, точнее Алтай. Суровый край, но очень красивый. Сидим мы
в кафе с моим приятелем Ярославом Шиллером, очень интересным человеком. Интересен он
тем, что родился и вырос в Польше, набирался опыта в Европе, работая в крупнейших розничных
сетях, а потом перебрался в Россию, причем сразу в Сибирь. Как звучит-то! То есть
я говорю о человеке, очень хорошо знающем как минимум две культуры. А если учесть, что
он вот уже пятнадцать лет работает на руководящих должностях в российских компаниях,
становится ясно, что он очень хорошо понимает проблему сервиса и, если хотите, «сервисности»,
над которой ломаю голову я.
И вот я рассказываю историю про французского охранника. А он так задумчиво говорит
мне: «Понимаешь ли, в чем дело. Проведя в России пятнадцать лет, я понял одну интересную
вещь. Если представить себе человека в виде стакана, то большинство российских
стаканов будут пусты». Стойте-стойте. Я так и вижу ваше негодование. Я сам прямо-таки
вскипел. Как это? Наших бьют! Но подождите буквально пару минут, и я объясню одну
очень важную вещь. Возможно, после этого вы, как и я тогда, переосмыслите некоторые
базовые ценности. Поэтому, прошу вас, читайте внимательно, и не только то, что написано,
но и между строк.
Тем временем мой друг продолжил: «Речь идет не о бездуховности или необразованности,
а о векторе собственного внимания. В России он направлен не внутрь, а наружу».
Чему нас учат с раннего детства, говоря о нашем месте в обществе, а точнее месте нашего
«Я» в нем? Если попробовать сформулировать это одной фразой, то она звучит так: «„Я“ не
важно». Вам говорили хоть раз «„Я“ – последняя буква алфавита»? Это одна из наиболее
часто повторяемых учителями поговорок. Школьником я слышал ее миллион раз. Вам говорили:
важно не то, чего хочешь ты, важно то, чего хотят другие. Или: думать нужно вначале
о других, а уже потом о себе. На первый взгляд кажется, что это правильно. Конечно, нас
вырастили именно в такой культурной парадигме. Мы в это верим. Но правильно ли это?
Что происходит с человеком, которого с детства приучают к установке «„Я“ не важно»?
Он привыкает к тому, что важное происходит не внутри, а снаружи. И именно там он начинает
искать счастье, именно там он ищет причины как своих успехов, так и неудач. Он ставит
«Я» на последнее место. Его внимание направлено наружу, а не внутрь себя.
Посмотрите вокруг. Если что-то пошло не так, виноват кто угодно, – страна, в которой
мы выросли, люди, которые нас учили, родители, которые не так воспитывали, правительство,
строй, история, царь. Кто угодно. Но не я. То же самое происходит, когда мы говорим,
что нужно что-то сделать. Мы все время кого-то ждем. Лидера. Героя. Лучшие времена.
Коммунизм или капитализм. Царя или президента. Кто виноват в коррупции? Кто виноват
в бедности огромной части населения? Сложный вопрос? Важно, что в ответе на него не
будет места «Я». Потому что «Я» не важно.
Вспоминаю одну забавную историю. Я как раз рассказывал о
чернокожем охраннике на одном большом мероприятии, которое мы
проводили для руководителей магазинов одной крупной российской
розничной сети. Точнее, я рассказывал о его доброжелательности,
вежливости и улыбке. Одна из участниц в запале перебила меня, воскликнув:
«А вы ездите на работу на автобусе? Стоите в очереди на остановке под
дождем, когда проезжающая мимо машина обливает вас водой из лужи с
ног до головы! А потом втискиваетесь в переполненный автобус, и какая-нибудь вредная старушка наступает вам на ногу, а полупьяный детина
дышит на вас перегаром и чесноком! Какая тут доброжелательность? Какое
хорошее настроение?» – «Стоп!» – сказал я. – В какую сторону прямо сейчас
направлено ваше внимание? Кто виноват в вашем плохом настроении?
Автобус? Старушка? Дождь?» Снова кто угодно, только не «Я». Потому
что «Я» не важно. При этом одну из важнейших вещей лично я понял,
услышав древнюю мудрость. Жизнь определяется не событиями, в ней
происходящими, а нашим к ним отношением.
Западная культура строится в другой парадигме. В центре ее стоит «Я». У вас есть
родственники, друзья или просто знакомые, которые переехали за границу? Например, на
ПМЖ в США? У меня есть. И вот что буквально все они с тоской говорят примерно через
полгода-год жизни там. Американцы другие. Для них на первом месте они сами. Они, что
ли, более эгоистичны. Они не такой широкой души люди. Для них дружба значит не то же,
что для нас. Это режет нам душу. Но это так и есть.
Для американцев действительно «Я» на первом месте. Они даже детей воспитывают
по-другому. Они им ничего не запрещают, а банальное наказание для них – насилие над
личностью. Они эгоисты. Они сначала думают о себе, а уже потом о других.
И нам кажется, что это неправильно. Но, что интересно, именно американцы тратят
больше других на благотворительность. Вы никогда не задумывались над этим феноменом?
Например, Джон Рокфеллер к концу жизни контролировал состояние, которое в пересчете
на нынешние деньги составляло около одного триллиона долларов, или 1,5 % ВВП
США. При этом он около половины этой суммы потратил на благотворительность. Под
конец жизни Рокфеллер раздал до полумиллиарда долларов (по состоянию на сегодняшний
день, около полутриллиона), а его единственный сын Джон Рокфеллер-младший унаследовал
всего 460 млн долларов.
Можем продолжить. Билл Гейтс, состояние которого более 70 млрд долларов, потратил
на благотворительность примерно половину. Сегодня Фонд Билла и Мелинды Гейтс представляет
собой самую влиятельную благотворительную организацию в мире.
Уоррен Баффет. Состояние – 58,5 млрд долларов. Раздал 20 млрд.
И на этом список не заканчивается.
Я долго ломал голову над этим феноменом. Как это так? Это же мы, а не американцы
готовы отдать последнюю рубаху. А они – эгоисты. Все так. Но что, скажите мне, что можно
отдать, если у вас ничего нет? Что вы можете отдать, если ваш стакан пуст? Важно, что
общество «пустых стаканов» – это нищее общество. Нищее потому, что, сколько ни складывай
и ни перемножай нули, – в результате получишь только ноль. Можно бесконечно долго
говорить о желании отдать все, особенно тогда, когда отдавать нечего.
Не так давно моя мама помогла мне заново понять важнейшую заповедь, ту, на которой
строится христианство. «Возлюби ближнего своего!» Слышали о ней? Конечно. Вопрос,
помним ли мы вторую ее часть – «как самого себя!». Вы никого не сможете полюбить, если
не любите себя.
Нужно сначала наполнить себя любовью до краев, наполнить так, чтобы начало переливаться.
И только тогда вы сможете сделать что-то по-настоящему хорошее для других.
Причем искренне. От всего сердца.
Теперь мы подошли к самому главному. Почему же все-таки тот охранник улыбался?
Все просто. Его стакан был полон.
Причем важно понять, что полон точно не деньгами. К сожалению, я очень часто
слышу, что именно ими можно наполнить стакан. Давайте разберемся. Сколько он зарабатывает?
Около двух тысяч евро. Это немало, его коллега в России зарабатывает раза в четыре
меньше. Но если мы вычтем из зарплаты моего уже почти друга то, что он должен отдать за медицинскую страховку, квартиру, бензин, детский садик, еду, налоги (а они-то платят
их сами), после всего этого у него останется ноль или даже небольшой минус, как и у его
коллеги – нашего соотечественника.
Стакан нельзя наполнить деньгами. Вот деньги придут, и тогда будет счастье. Узнаете?
Это снова та же установка – мы готовы найти что угодно снаружи, чтобы только не искать
внутри. Вопрос не в том, что у тебя есть, а в том, как ты к этому относишься. А позитивно
относиться к тому, что происходит вокруг, быть счастливым и помогать другим, делая счастливыми
и их, можно только тогда, когда твой стакан наполнен.
Почему охранник улыбался? Да просто потому, что у него все хорошо. И это «хорошо»
не в том, что у него есть, а в том, как он к этому относится. Он счастлив. Счастлив внутри.
Важно понимать, что только такое счастье и бывает.
Осознав это, я понял, какую задачу обязательно должен решить руководитель, если он
хочет получить искренний сервис. Он должен наполнить стаканы своих сотрудников, как бы
парадоксально это ни звучало, особенно в наших культурных традициях.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были доброжелательны и отзывчивы, чтобы
они улыбались и были готовы сделать для клиента что-то выходящее за пределы стандартов,
если хотите, чтобы их сервис был по-настоящему искренним, вы должны «заставить» их
быть счастливыми. Все просто.
«Я гений!» Скромность – худший враг искренности
Я бы хотел обсудить с вами еще одну крайне важную вещь. Один порок, который
мешает создать среду искреннего сервиса. Один из самых страшных недостатков человека.
Я говорю о скромности. Стойте-стойте, не бросайте мою книгу в огонь. Наберитесь терпения,
еще буквально пять минут, и я объясню, почему это так.
Я часто задаю вопрос на своих выступлениях – кто из присутствующих может сказать
о себе то же, что достаточно давно понял о себе я: «Я гений!»
Интересно, что ни в одном иностранном языке нет однозначного перевода русского
слова «скромность». Если вы вдруг знаете или найдете – сразу присылайте мне
(nediakin@gmail.com). Можете ли вы перевести «скромность», например, на английский?
Да. Возможно, многие сразу вспомнят слово modest.
Давайте заглянем в любой словарь, хоть прямо сейчас. Так вот:
Modest – ограниченный, застенчивый, скромный.
Первое, на что я хочу обратить ваше внимание: одно из значений, то есть практически
синоним слова «скромность» – это ограниченность. Уверен, что вы не станете искать положительные
оттенки этого слова. Их нет. Потому что это нехватка, недостаточность, нищета.
Пустой стакан.
Более того, я все-таки повторю еще раз. Однозначного перевода слова «скромность»
ни на один язык нет. Есть лишь близкие по смыслу слова. Но они имеют негативный оттенок.
Скромность – наше ноу-хау, стоящее рядом с идеей «„Я“ не важно». Поэтому давайте не
будем относиться к ней как к добродетели.
Безусловно, вас учили другому. Вам говорили: скромность украшает человека.
Забавно, что моя жена, которую я всегда считал скромной, поделилась со мной цитатой:
Скромность действительно красит человека, правда, чаще всего в
серый цвет.
Могу сыграть с вами еще в одну игру, если вы до сих пор скромничаете.
У вас есть дети? Если да, то наверняка, учитывая вашу любовь к скромности, вы стараетесь
всеми силами привить эту добродетель и им. Так вот, предположим, у вас есть сын.
И вы всю жизнь учите его скромности. А эта учеба всегда начинается со слов «я не…». Я не
самый умный, я не самый сильный, я не самый красивый. Именно поэтому вы не говорите,
что вы гений. Потому что думаете: есть кто-то наверняка умнее меня, сильнее меня и так
далее.
Так вот, растите вы своего сына, при этом наверняка вы его любите и хотите ему только
хорошего, более того, лучшего. И вот ему исполняется лет, скажем, четырнадцать-пятнадцать.
Самое время влюбиться. Он идет по улице и случайно видит девушку. Очень красивую.
И при этом еще и добрую, и умную, и вообще такую, что если бы вас попросили описать
девушку, которую вы сами хотели бы видеть рядом со своим сыном, вы описали бы
именно ее. Важно, что не только она ему нравится, но и он ей. Дело за малым – подойти и
познакомиться. Он уже почти делает первый шаг, но тут вспоминает, чему вы его учили. И
говорит себе: как я к ней подойду, я ведь не самый красивый, не самый умный, не самый
сильный… А между тем мимо него проходит низенький, лысенький, потный, не очень красивый,
но при этом нескромный и уводит ее. Вы хотите такого будущего своему сыну? Если
нет – не учите его скромности!
Скромность – это патологическое стояние в очереди. Причем, даже если очереди нет,
вы все равно найдете того, кому будете дышать в затылок, никогда не пытаясь стать первым,
стать исключительным.
Скромность – ограниченность, это нехватка, это неполный стакан. Это всего лишь
заниженная самооценка, когда, заглянув в себя, вы не видите ничего выдающегося. Причем
чаще всего не видите просто потому, что не привыкли смотреть внутрь себя. Я уверен, что
если вы приглядитесь, то найдете много того, что позволит полностью пересмотреть самооценку.
Сделаем небольшое упражнение. Погордитесь собой. Найдите прямо сейчас три вещи,
которые вы можете мне рассказать о себе в подтверждение того, что вы гений. Неважно, что
это будет. Не обязательно быть гениальным математиком или физиком. Вы можете гениально
ловить рыбу или готовить борщ. Я даю вам три минуты. Получилось?
Я часто даю это задание на наших мероприятиях. И вот однажды
я попросил присутствующих найти три-пять-десять вещей, которые
подтверждают исключительность каждого, и рассказать об этом соседу.
Расскажите ему о себе исключительно комплиментами, сказал я, будьте
нескромными. А дальше я наблюдал за участниками и обратил внимание
на одного парня, который сидел молча. Грустный такой парень, с добрыми
глазами. Я подхожу к нему и спрашиваю: «Вы чего молчите?» А он говорит:
я не знаю, что о себе сказать. Я: так не бывает. Скажите хоть что-то. А он
отвечает: я добрый. Я говорю: нет, так не пойдет. Так любой может сказать.
Я точно не знаю никого, кто бы сказал «я злой и ужасный»; расскажи, в чем
конкретно заключается твоя доброта.
Например, я, когда встречался с одной замечательной девушкой
(которая потом стала моей женой), однажды, идя домой со свидания, зашел
в магазин купить бутылочку воды. В том магазине торговали по старинке,
через прилавок. И вот я, стоя в очереди, обращаю внимание на аквариум.
Маленький такой аквариум, который люди часто ставят дома. Вот только
были в нем не маленькие рыбки, а вполне себе здоровенные карпы. Причем
их напихано столько, что они буквально сложены пополам. Им так тесно, что
они еле-еле дышат. И, вы будете смеяться, но я до сих пор уверен, что один
из них на меня посмотрел. С такой тоской! Что я сделал? Я купил их всех.
Купил и выпустил в ближайшей речке. В общем, где-то наверняка плавает моя золотая рыбка, то есть карп, прямо-таки жаждущий выполнить три моих
желания.
Теперь ты приведи пример своей доброты, говорю я тому парню.
«Ну… – задумался он, – недавно я, уходя с работы поздно вечером,
подвез незнакомую девушку…»
В зале смех.
«Тогда был жуткий град и ливень, а девушка жила в другом городе, до
которого я добирался час и еще полтора обратно…»
Слыхали? Куда мне с моими карпами.
В зале тишина. А потом аплодисменты.
Мы стесняемся хороших поступков. Почему? Кто от этого становится счастливее и
лучше? Наоборот, зачастую именно плохие вещи сами выпячиваются наружу, искажая наш
мир, делая его скорее злым, чем добрым, скорее жадным, чем щедрым. Но он не такой. Просто
мы часто не видим, какой он на самом деле замечательный, не видим потому, что об этом
не говорим.
Хороший продавец не может быть скромным. Он просто ничего не продаст, а будет
тихонько стоять в сторонке и ждать, пока придет кто-то и сделает его счастливым. Знакомо?
Да. Мы уже говорили об этом выше.
Однако давайте не будем путать нескромность и наглость, нескромность и хамство,
нескромность и гордыню. Кстати, нередко именно гордыня становится причиной скромности.
Также давайте не будем говорить о неадекватности. Потому что, сказав: «Я гений», я
могу объяснить, почему я так думаю, заглянув в себя. Но я не скажу, что я гениальный хирург,
или чемпион «Формулы-1», или математик, или мастер по перепрыгиванию с одного высотного
дома на другой. Просто потому, что это неадекватно и есть риск немножко ушибиться.
Говоря о нескромности, я имею в виду всего лишь полноту вашего стакана и непревзойденности
вашего «Я». Вы гений! И чем раньше вы это поймете, тем быстрее станете
наполненными и счастливыми. Помогите стать такими же тем, кто работает с вами.
Помогите им стать нескромными. Хвалите их гений. Покажите им самим, сколько удивительных
качеств и достоинств скрыто внутри их. Помогите им наполнить свой стакан,
полюбить себя, и только тогда вы получите настоящий искренний сервис.
Делайте это на каждом собрании.
Не забывайте зарабатывать!
Я уже об этом говорил? Нет? Тогда скажу сейчас и еще не раз повторю. Но вначале
расскажу одну короткую историю.
Моя знакомая работает в очень крупной и при этом молодой
российской компании. Я не буду ее называть, чтобы не задеть ничьих
чувств, но, возможно, многие сами догадаются, в какой, потому что речь
идет о проекте, который сегодня на слуху. Она возглавляет департамент, в
котором есть Управление счастьем сотрудников. «Вау!» – сказал я, узнав об
этом. Как это круто! Дальше можно больше ничего не рассказывать. Когда
компания начинает заниматься счастьем сотрудников – это действительно
потрясающе. Они суперкреативны. Они очень много делают для того, чтобы
сотрудники были счастливы. Каждый рабочий день у них скорее напоминает
шоу «Цирка дю Солей». То ковбойская пятница, то индейская суббота. То
конкурс шутки, то конкурс песни. Я побывал у них в офисе и просто обалдел
от восторга. И знаете что? У них все реально счастливы. Но. К сожалению, прибыли компания не получает. Более того, требует все больших и больших
вливаний.
Хочу сказать еще раз: не забывайте зарабатывать! Так, хотя бы между песнями или
конкурсами. Это важно. Иначе можно получить то, что я называю сообществом голодных
художников: все счастливы, но денег нет. Так нельзя, иначе счастье рискует быть недолгим.
Возможно, вам показалось, что я немного подтруниваю над героями своего примера. Нет, я
до сих пор ими восхищаюсь. Но скажу еще раз, и если кто-то из читателей узнал в истории
себя – вчитайтесь в каждую букву моего совета:
Не забывайте зарабатывать!

Взаимочувствие, доверие и искренние отношения
Мы можем нанять хороших людей и научить их работать, но мы
не можем нанять хороших работников и научить их быть хорошими
людьми.
Брюс Нордстром
Менеджер по дружбе, или Дарите друг другу конфетки
Эту историю мне рассказали друзья из компании Azercell (Telea Sonera, Азербайджан,
крупнейший сотовый оператор). На тренинге мы делали небольшое упражнение, в ходе которого
нужно было рассказать, что делают участники для создания среды искреннего сервиса.
Мне запомнилась история «про конфетки».
Выступал Фуад Дашдамиров, один из руководителей, отвечающий
за региональную работу. Он рассказал, как компания работает со своими
сотрудниками, привел примеры по-настоящему искреннего сервиса, мы
дошли до момента, когда уже нужно было аплодировать, и тут подняла руку
одна из участниц.
Она возглавляла другой отдел компании. «А можно я расскажу то, что
запомнилось лично мне?» – спросила она. «Конечно», – ответил я. И она
рассказала, что давным-давно, когда она была обыкновенной сотрудницей,
Фуад работал в другом отделе и отвечал за рассылку канцелярских товаров.
Так вот, отправляя конверты с ручками-линейками-карандашами всем
девушкам, он вкладывал в каждый из них несколько конфет.
«Представляете, каждый раз, когда я вскрывала конверт, там
обязательно были конфетки». – «Что за конфетки?» – спросил я. «Обычные
леденцы, – ответила она. – Но было так приятно».
Прошло много лет, в компании за это время произошло столько
событий. А ей запомнилась пара конфет. Вы, конечно, можете подумать, что
речь идет о каких-то ухаживаниях. Это первое, что пришло на ум лично мне.
Но нет, конфетки шли абсолютно во все конверты независимо от возраста,
личных данных и предрасположенностей адресата.
«Зачем?» – спросил я Фуада. «Просто так, – ответил он. – Мне приятно,
я хотел, чтобы им тоже было приятно». При этом конфетки, естественно, он
покупал за свои деньги.
Знаете, что я часто слышу на тренингах? Магическое слово – бюджет. Стоп, подождите,
дайте я напишу его прописными буквами. БЮДЖЕТ! Так гораздо лучше. Ведь именно в
него все упирается. А вот если бы нам дали бюджет. Мы б тогда, конечно, среду создали и
культуру развили. А нам на это денег не дают. Скажу честно: каждый раз, слыша это нытье,
я с трудом сдерживаю раздражение. При чем тут деньги? Это вопрос отношений.
Кроме того, я знаю компании, где действительно выделяют деньги на всякие корпоративные
мероприятия, проводят специальные тренинги по командообразованию. Но часто
это превращается в галочки в графике обучения или в очередную пьянку, простите за прямоту.
Мы должны развивать в сотрудниках дружелюбное отношение друг к другу. Обязаны
сделать это одним из своих приоритетов. Если мы хотим искреннего сервиса, то и отношения между нами, независимо от должности и функциональных обязанностей, тоже должны быть
искренними. А это не купишь за деньги.
Я очень часто слышу о проблеме внутренних коммуникаций. Мы не понимаем друг
друга! Мы не помогаем друг другу! В нашу бухгалтерию лучше не заходить. На складе работают
хамы. С айтишниками лучше не связываться. Отдел закупок покупает не то. Отдел
продаж продает не так. Ой-ёй-ёй. Это уже просто не умещается в моей голове. Я слышу
эти стоны в разных компаниях, в разных концах нашей необъятной родины. Они занимаются
разным бизнесом. Работают на разных рынках. Но все имеют одну и ту же проблему.
У сотрудников нет взаимочувствия.
Я знаю, что этого слова нет в русском языке. И поэтому я его придумал. На мой взгляд,
нам его действительно не хватает.
Я просто влюбился в компанию «Строительный двор» (о которой уже рассказывал),
узнав, что у них в каждом магазине есть должность менеджера по дружбе. Представляете?
Менеджер по дружбе!
Просто потрясающе, когда компания настолько серьезно относится к отношениям в
коллективе, что вводит специальную должность.
Мы много говорим о корпоративной культуре. Но кто на самом деле понимает, что
это такое? Набор правил, кодексов, стандартов? Я думаю, что правильный ответ лежит в
сфере отношений. В том, что мы чувствуем к компании и к ее клиентам. В нашем отношении
к тому, что мы делаем. Но самое главное, что выстроить эти отношения без налаживания
отношений друг с другом просто невозможно.
Среда искреннего сервиса охватывает не только то, что происходит между продавцом и
покупателем. Она включает и внутренние отношения. Причем именно они во многом определяют
тот уровень сервиса, который предоставит компания вовне. Если мы хотим добиться
внешнего искреннего сервиса, вначале мы должны создать внутренний. И взаимочувствие –
ключ к его созданию.
Вернемся на секунду к Ritz-Carlton. Помимо своих обязанностей сотрудники отеля
должны помогать друг другу. По коридору идет официант, и если он увидел бумажку – он
не проходит мимо, так как это «не его работа», и не зовет уборщицу, чтобы она ее убрала.
Он поднимает ее сам. Потому что взаимопомощь – это часть ценностей компании.
Знаете, что меня очень сильно раздражает? Я просто выхожу из себя, когда слышу: «Я
не из этого отдела», или: «Это не моя работа», или: «В этом виноват кто угодно, только не
я». Мы делаем одно дело. Работаем в одной компании. У нас общее увлечение. И если на
твоем пути лежит бумажка – нагнись, подними и выбрось ее. В свое время я даже наказывал
сотрудников за фразы, перечисленные выше. А потом понял, что и это не работает.
Нельзя заставить людей делать чужую работу. Всегда найдется сто причин и объяснений,
почему они этого делать не будут. Но помочь им подружиться можно. Помочь им не
просто понять друг друга, а именно почувствовать – это и есть взаимочувствие. Именно его
мы должны развивать в сотрудниках.
Бывало ли, что, близко общаясь с человеком много лет, вы ловили себя на мысли, что
чувствуете друг друга? Вам только-только пришла в голову мысль, а ваш друг снимает ее с
языка? Или вы одновременно начинали говорить одно и то же? Все это происходит не тогда,
когда мы понимаем друг друга. Это возможно только тогда, когда мы друг друга чувствуем.
Имеем одну систему оценки. Живем в одной модели мира. Понимаем друг друга еще до того,
как что-то сказали. Можем и вовсе помолчать, а чувствовать друг друга все равно будем.
Если мы хотим развить взаимочувствие в сотрудниках, мы должны повернуть их друг
к другу. Помочь им не просто быть взаимно вежливыми, хотя начать нужно именно с этого.
Мы должны помочь им подружиться.
Ну и, конечно же, не стоит забывать об общем деле и ответственности за него.
В наших магазинах, например, есть один интересный показатель, который напрямую
влияет на мотивацию всех сотрудников, – это состояние магазина, а точнее его соответствие
тому, что мы называем целевым состоянием. Есть более 300 контрольных точек, по которым
мы дважды в день определяем это соответствие.
Так вот, это общий для всех показатель. Неважно, из какого ты отдела. Все отвечают
за всё.
Я прямо-таки слышу ваш вопрос: а правильно ли это? Авторы многочисленных книг
утверждают обратное – мол, оценивать человека нужно только по результатам его личного
труда. И что мы получаем?
Помню, лет пять назад обсуждал вопросы мотивации при личных продажах с одним из
руководителей «Евросети». «Понимаешь, – сказал он, – когда-то надо и пол помыть, и мусор
выбросить. А если твой интерес ограничен только тем, что ты делаешь… Никто вообще
мыть пол не будет. Все будут только личными продажами заниматься».
Обратная сторона индивидуальных оценок именно в этом. Человек думает только о
себе, своих результатах и своей зоне ответственности. Менталитет «я не из этого отдела»
становится закономерным итогом. Если же нам нужны командные результаты, стоит вспомнить,
что в командных видах спорта есть только общий счет, и неважно, где ты был – на
воротах, в нападении или вообще на скамейке запасных. Побеждает только команда.
Я, безусловно, согласен с тем, что человека характеризует прежде всего его личная
работа. И у нас есть личные показатели оценки персонала. Но я также уверен в важности
командных показателей, стимулирующих общую ответственность и взаимопомощь.
Ищите хороших людей, а не только хороших специалистов. Боритесь с дрязгами, слухами
и склоками, заботьтесь о здоровье своего коллектива. Не дистанцируйтесь от личных
проблем. Проводите больше времени в неформальном общении.
Дарите друг другу конфетки. Стимулируйте дружбу. Не допускайте ту же ошибку, что
и многие руководители, которые не уделяют этому внимания, и в результате все их время
уходит на устранение проблем и ошибок, которые становятся закономерным результатом
этого невнимания.
Когерентность. Как сделать ваши
усилия эффективнее в миллион раз
В физике есть понятие когерентности. Если волны совпадают друг с другом по фазе
так, что гребень одной приходится на гребень другой, – их называют когерентными. Интересно,
что когерентные волны получают новые свойства, для некогерентных не характерные.
Одно из них таково: складываясь, они многократно усиливают друг друга, и общая их
мощность оказывается гораздо больше простой суммы их мощностей. Это проявляется в
явлении интерференции волн, которое открыл физик Томас Юнг.
Представьте себе озеро, из которого есть выход в узкий канал. В направлении канала
идет волна. И буквально перед входом ее догоняет другая. Что произойдет, если, входя в
канал, они сложатся так, что гребень одной волны придется на гребень другой? В результате
образуется новая волна, высота которой будет гораздо выше простой суммы высот первых
двух. Если же гребень одной придется на впадину другой – они погасят друг друга, и мы
получим лишь рябь на воде. Интересно, что сегодня многие открытия в физике так или иначе
связаны с исследованиями в области когерентности волн. Например, лазерный луч.
Я не знаю, понятно ли я объясняю, но если нет – вспомните старую басню про лебедя,
рака и щуку. То же самое часто происходит в компаниях: у нас работают умнейшие люди,
мы делаем гениальнейшие вещи, а в итоге получаем лишь рябь на воде. Мы ищем проблему
в решениях и действиях, а искать нужно в среде, а точнее в нашей когерентности друг другу.
Мы должны быть на одной волне. «А как?» – часто задают мне вопрос. Ответ – взаимочувствие.
Еще один, безусловно, важный момент в обеспечении когерентности – создание единой
информационной среды.
Я вспоминаю, как пять лет назад проводил мероприятие, посвященное маркетинговой
стратегии, для наших друзей из SPAR в Нижнем Новгороде. Когда все собрались, генеральный
директор начал представлять участников. Вот это наш коммерческий директор, вот –
финансовый, это директор по маркетингу, это – руководитель службы безопасности… Я был
удивлен. Зачем на сессии, посвященной маркетинговой стратегии, присутствовать руководителю
службы безопасности? Директор по ИТ, руководитель отдела оборудования, главный
бухгалтер также участвовали в нашем мероприятии.
Не так давно мы начали проект по созданию среды искреннего сервиса в одной из крупных
российских розничных сетей. Когда мы планировали первое обучение, я сразу попросил,
чтобы на нем присутствовали все руководители компании, включая службу безопасности.
«Зачем?» – последовал закономерный вопрос. Я ответил то, что понял тогда в Нижнем
Новгороде. Если мы хотим не просто придумать что-то вроде маркетинговой стратегии, а
еще и сделать это – мы все должны присутствовать в едином информационном поле.
Вы никогда не сталкивались с ситуацией, когда все впечатление о магазине портит
суровый сотрудник службы безопасности? Я помню, как лет десять назад один из моих
охранников задержал опаснейшего грабителя. Это была молодая женщина с ребенком в
коляске. Из кармана коляски он достал вскрытый пакетик бумажных платочков. Она забыла
предъявить его на входе. «Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно».
Важно, что речь идет не только об охране. Мы можем взять любое подразделение и
разобраться с его клиентоориентированностью. Бухгалтерия. Юридический отдел. Часто
именно они лидируют в хит-параде «антисервисности».
Ситуация абсолютно ненормальная, но закономерная. У каждого из сотрудников свое
видение целей и стратегии компании. Более того, как мы уже обсуждали, у них есть свои
показатели. Количество пойманных воров, например, или порядок и юридическая чистота
документов.
Кроме того, часто мы сами виноваты в отсутствии взаимопомощи и той самой когерентности,
потому что выбираем любимчиков. Например, тех, кто продает. А остальные –
так, довесок. Вспомогательные подразделения. Это неправильно, потому что идет вразрез
с культурой взаимочувствия.
Давайте вернемся к нижегородскому SPAR. Знаете, что меня удивляло в них всегда,
буквально с первой встречи? Они действительно на одной волне. И я до сих пор считаю
их службу безопасности одной из лучших. Причем не только по количеству предотвращенных
краж (или их проценту от оборота, как принято оценивать), хотя их показатели действительно
впечатляют. Но прежде всего речь идет о сервисности. О том, как каждый сотрудник
относится к покупателям и ведет себя с ними. Я бы пожелал многим компаниям, чтобы так
работали их специалисты по продажам.
Не стоит выделять любимчиков. Если мы хотим добиться искреннего сервиса, а точнее
создать сервисную среду, продуктом которой он станет, мы должны относиться ко всем подразделениям
с одинаковым вниманием. Мы должны добиваться их когерентности, обучая
их и объясняя, что мы делаем. Мы должны советоваться с ними и вовлекать их в процесс
принятия решений, на первый взгляд, далеких от их компетенций. Мы должны располагать
их друг к другу, развивая их взаимочувствие.
В завершение этой главы позвольте рассказать вам еще одну историю.
Собственник одной горячо любимой мною розничной сети как-то раз
посещал один из магазинов. Вместе с директором они зашли в подсобные помещения. «Так, а где информационная доска для сотрудников с планами и
новостями?» – спросил он, не найдя ее на положенном месте. Тут из-за угла
выглядывает уборщица. «А доску сняли, чтобы оформить», – говорит она.
«Понятно, – продолжает он, обращаясь к директору, – ну а информация-то
для нее готова?» И снова уборщица выглядывает из-за угла: «Заканчивают,
сегодня первый день месяца и нужно разбросать план по дням». Я очень
веселился, когда мне рассказывали эту историю, но в ней, на мой взгляд,
отлично отражена идея взаимочувствия и когерентности. Если даже ваши
уборщицы будут «в теме», вы обязательно почувствуете, как это улучшит
сервис и поднимет продажи. На мой взгляд, стоит об этом подумать.
Смените мундир
Также стоит рассмотреть еще один действенный инструмент развития взаимочувствия
и обеспечения когерентности. Это «смена мундира».
Мы постоянно говорим: «поставь себя на его место». Очень важно понять, что это
практически невозможно сделать, не встав на его место в буквальном смысле. В мыслях это
практически не работает. Представьте себя главным бухгалтером. Или айтишником. Представили?
Да? А вот теперь объясните, что вы представили? Готов поспорить, максимум, что
у вас получилось, – вообразить новую должность на визитке или дверной табличке. Все
остальное – разговоры типа «как я тебя понимаю». Скорее всего, вы не понимаете тех, чей
мундир не надевали на себя по-настоящему. Так же как и они не понимают вас. Что нужно
сделать для взаимочувствия? Правильно – поменяться местами по-настоящему, хотя бы на
время.
Много лет назад я работал в очень крупной алкогольной компании.
Самое интересное, что я не занимался ни продажами, ни сервисом. Я отвечал
за закупки и производство. Дел у меня, честно говоря, было просто по горло,
что вкупе с малым опытом управления людьми обеспечивало мне «жизнь
трудоголика». В 9 я на работе. В 11 я все еще на работе. Не утра, а вечера.
Коллеги посмеивались надо мной, потому что ключи от офиса были только
у охраны и у меня. К чему это я? Однажды генеральный директор собрал
совещание и рассказал о своей идее, как нам увеличить продажи.
«Вы все, – начал он, – должны минимум на три дня в месяц
становиться продавцами. Более того, каждый из руководителей помимо
своих обязанностей должен будет курировать определенный регион сбыта».
Вы только представьте! Все руководители. Главный бухгалтер, финансовый
директор, главный юрисконсульт, я и даже завхоз – все должны были
заниматься реальными продажами. Каково?
Скажу честно, я решил, что он просто издевается. Ну куда мне
еще продажи? Я и так живу на работе. Практически без выходных.
У меня поставщики, у меня производство, у меня контролирующие и
сертифицирующие органы, у меня таможня, наконец! В общем, я всерьез
начал думать над тем, чтобы уволиться.
Промотаем серию душеспасительных бесед и размышлений. Конечно
же, я остался. Более того, начал заниматься продажами, уделяя им минимум
один день каждую неделю.
Само собой, мы не увеличили продажи вдвое, как планировал
генеральный директор. Они выросли, но несколько более скромными
темпами. А главное, мы начали лучше и слаженнее работать. Количество косяков заметно снизилось. И самое важное: мы все стали более
клиентоориентированными.
Эта простая идея изменила меня и как руководителя закупок
и производства. Общаясь с клиентами, я по-другому посмотрел на
наш ассортимент, логистику, ценообразование. И подобные перемены
произошли не только со мной.
Спустя годы я считаю идею, пришедшую в голову нашему
генеральному директору, гениальной, хотя вначале думал, что он просто
свихнулся.
На одной конференции мы обсуждали вопрос создания среды
искреннего сервиса и достижения когерентности в коллективе. Мне
запомнился рассказ одного из топ-менеджеров российского магазина
«Ашан». Она сообщила, что один из их инструментов – это «бриф на
плитке». «Что это такое?» – спросил я в недоумении. «Очень просто, –
ответила она. – Любое совещание или собрание, которое можно провести
в торговом зале, мы проводим в торговом зале. На напольной плитке, а
не в кабинете. Более того, – продолжила она, – один из принципиальных
моментов кадровой политики „Ашана“ следующий: сотрудник офиса может
сделать карьеру, только пройдя через торговый зал. Бывали случаи, когда
тем, кто сразу пришел на работу в центральный офис, приходилось
увольняться и устраиваться на работу в магазин, если они хотели сделать
следующий шаг в карьере». На мой взгляд, отличный пример.
Как часто вы делаете то же самое? Подождите, я уточню вопрос. Делаете не от случая
к случаю, а постоянно, превращая это в систему работы. Ведь ротацию персонала проводят
многие. Но в рамках одной должности. Многие руководители периодически посещают передовую,
но это очень часто напоминает картину «барин приехал». Я же говорю о реальной
смене мундира. Когда мы договариваемся попробовать (хотя бы попробовать) поработать на
месте другого. Только так его работу можно понять и прочувствовать.
Кроме того, это отличное средство прекращения или предотвращения ненужных разговоров
или споров в духе «чья работа важнее, чей труд тяжелее».
Вспоминаю историю, которая произошла в наших супермаркетах
несколько лет назад. Я уже говорил о необходимости создания единого
информационного поля. Так вот. Мы не делаем особого секрета не только
из наших планов и результатов, но и из уровня зарплат. Откровенно говоря,
я вообще не понимаю, почему многие скрывают эту информацию. Она в
любом случае доступна – в смысле, тот, кто хочет, все равно узнает. А вы,
скрывая ее, создаете атмосферу недоверия и неискренности.
Обратная сторона этой открытости, как говорят многие, – ненужные
вопросы. Например, почему такой-то получает больше, например.
Отлично! – говорю я. Во-первых, это мощнейший мотиватор. Никто не хочет
быть в конце списка. Во-вторых, это вопрос наших принципов. Доверие –
значит доверие. К тому же, как я уже говорил, эта информация так и так
доступна.
Впрочем, однажды у нас возникла небольшая конфликтная ситуация
на этой почве. Несколько продавцов остались недовольны уровнем своей
зарплаты в сравнении с заработной платой кондитеров, которые получили
почти в два раза больше. А почему им платят больше, чем мне? А я так не
хочу. Я хочу, чтобы мне платили больше. В общем, известная песня.
Я очень просто решил проблему. «Прекрасно, – сказал я. – Завтра вы
выходите на работу в кондитерский цех. Утром я сообщу производственный
план. Если вы его выполните – я еще от себя добавлю дополнительный
бонус». После этого все разговоры закончились. Раз и навсегда.
А вот совсем свежая история, рассказанная директором по продажам
одной крупной российской компании. Она пришла на переговоры к
коммерческому директору одного из своих потенциальных клиентов.
Выполняя стандартную «подстройку» в начале переговоров, она, чтобы
сделать комплимент собеседнице, сказала: «В вас так чувствуется
понимание процесса продажи, наверное, вы тоже в свое время начинали
продавцом». – «Что?! – обиделась та. – Я! Продавцом?!» Комплимент
превратился чуть ли не в оскорбление, и в результате пришлось искать выход
из неудобной ситуации.
С другой стороны, не так давно я общался на тему сервиса
с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра»
Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он
сказал: «Вот когда я работал грузчиком, я всегда умудрялся кому-то что-то
продать». И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.
«А вы начинали грузчиком?» – спрашиваю я после того, как он
закончил. «С чего вы взяли?» – удивился он. «Ну, вы только что сказали, что
когда-то работали грузчиком». – «Ну да, – говорит он, – только это в прошлом
году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю».
У вас проблемы с взаимопониманием между отделом продаж и производством? Закупщиками
и бухгалтерией? IT и всеми остальными? Есть отличный способ решить их. Поменяйте
их местами. Хотя бы на день. Смените мундиры. И я точно знаю, что проблем станет
гораздо меньше. А если делать это регулярно и в системе – их не будет вообще. Только,
конечно, не стоит перегибать палку. Но я надеюсь, что вам об этом можно и не говорить.
Доверие и искренность в отношениях
Есть еще один важный момент, который я ставлю в центр нашей системы ценностей.
Это искренние отношения внутри команды. И неважно, между кем возникают эти отношения.
У каждого из нас есть собственный опыт, и, как ни странно, большинство руководителей,
читающих сейчас эту книгу, сами когда-то были чьими-то подчиненными.
Так вот, не знаю, как вас, но лично меня не всегда гладили по шерстке. Часто, даже
очень часто, бывало наоборот.
Безразличие – худший из грехов, это давно известная всем истина.
Одной из причин моего ухода из некоей весьма успешной компании, в
которой у меня складывалась достойная карьера, стали именно отношения
между мной и руководителем. Нет, он был и, как я думаю, остается
хорошим парнем. Но если попробовать описать наши отношения, а точнее
его отношение ко мне, одним словом, лучше всего подойдет безразличие.
Я совершил подвиг – он молчит. Допустил серьезную ошибку –
реакция примерно такая же. Не хвалит и не ругает. Нет, конечно, он со мной
разговаривает. Вот это неплохо, а это неправильно. Но все как-то блекло,
серо и, если я еще не надоел вам с этим словом, неискренне.
Важно, что мой предыдущий руководитель был его прямой
противоположностью. Он реагировал быстро и за словом в карман не лез.

Я накосячил – оценка не заставит себя ждать. Причем она будет на сто
процентов соответствовать моему проступку. Он не будет искать слова или
ждать удобного момента. Он скажет сразу, в глаза, не отходя от кассы.
Скажет прямо и без обиняков. Скажет жестко, но искренне. Я сделаю что-то
выдающееся, и он снова не будет ждать собрания или моего дня рождения,
для того чтобы сказать в виде тоста: вы знаете, Максим такой молодец.
Наши отношения всегда были настоящими. И поэтому я до сих пор
считаю его одним из своих самых важных наставников. Кстати, именно
эти отношения сильнее всего удерживали меня в компании, заставляли
не смотреть на часы, считая минуты до конца рабочего дня. Именно они
стимулировали меня не только сделать то, что от меня ожидают, но и
превзойти эти ожидания.
Не знаю, поймете ли вы меня – часто здесь возникает очень много споров. Но я не
ставлю цели приукрасить себя, чтобы вам понравиться. Так вот, меня раздражают «книжные
менеджеры». Вы таких знаете? О, лично я встречаю их так часто. Я имею в виду тех,
кто формирует свою модель поведения, пытаясь использовать шаблоны, изложенные в очередной
книге по менеджменту. Причем они не стараются понять мысль автора. Они просто
берут на вооружение то, что, как им кажется, написали умные люди. Они следуют правилам,
которые установили другие. Одно из них звучит примерно так: хвалите прилюдно, ругайте
наедине.
Не хочу показаться бестактным, но признаюсь, что очень редко ему следую. Лично я
считаю, что страна должна знать своих героев (как в прямом, так и в переносном смысле
этого слова).
Я привык говорить то, что думаю. Говорить прямо, тут же, при всех. Если человек
«звезда» – я буду восхищаться им и сделаю все, чтобы и другие разделили мою оценку. Если
он зануда или хам, я не буду щадить его самолюбие. Я тоже скажу ровно то, что думаю.
Как-то раз один из моих сотрудников – менеджер, причем работавший
не с клиентами, а с поставщиками, – сказал одному из них: что это вы
меня беспокоите, у меня обед. Я был так возмущен, что сразу же созвал
общее собрание. И не стал подбирать слова. Я тут же при всех прямо и
очень доступно объяснил, что именно меня так взволновало. Или, как любит
говорить один из моих друзей, – подняло мне давление. Я разобрал эту
ситуацию подробно, по горячим следам. И, признаюсь, сделал все, чтобы
этому человеку было стыдно и чтобы ни он, ни другие даже не думали
повторить эту ошибку.
Не так давно во время переговоров с одним из наших партнеров я
получил письмо. Писала одна из наших менеджеров по закупкам, правда,
не мне (я стою в копии), а коммерческому директору. Важно, что она
сидит рядом с дверью в его кабинет, и если она чихнет – он услышит.
Но она все-таки пишет: «Довожу до Вашего сведения, что 20 апреля (с
датами я могу напутать, но это несущественно) в наш адрес от поставщика
такого-то поступил такой-то товар. Мною были даны указания продавцу
Ф.И.О. о немедленной выкладке этого товара в торговом зале. После этого
я неоднократно напоминала ей о своем поручении. Но по состоянию на 15
мая (!!!) товар так и не выставлен. Прошу принять меры».
Я уже потянулся к телефону, но тут получаю следующее письмо.
Теперь коммерческий директор пишет управляющей магазина. Важно, что
ее кабинет находится практически под его офисом и если он подпрыгнет – у нее с потолка побелка посыплется. Читаю: «Прошу срочно разобраться и
доложить!»
В общем, я с трудом дождался общего собрания и подробнейшим
образом разобрал на нем эту ситуацию. Честно говоря, я даже немного
издевался. Ой, простите, это не совсем правильное слово. Я скорее
подшучивал. Причем хохотали до слез все, даже они. Нет, конечно, им
было стыдно. И через какое-то время коммерческий директор даже выразил
некоторую обиду. Но я рассказал ему примерно то же самое, что читаете вы, и
пообещал и в будущем поступать так же. Больше мы к подобным ситуациям
не возвращались. Хочешь сделать – не пиши писем. Иди и сделай. Корона не
свалится. Вы можете, конечно, предположить, что на самом деле ничего не
изменилось, просто мне об этом не говорят. Так часто бывает. Я даже скажу
больше: так бывает всегда, если искренних отношений нет.
Важно отметить, что парень, о котором шла речь выше в примере с
обедом, после этого несколько раз подряд был признан лучшим сотрудником,
и я лично громогласно им восхищался, да и до сих пор считаю его молодцом.
Девушка, которая стала моей «жертвой» во второй ситуации, отличилась
буквально на той же неделе, и я обнял ее также прилюдно и от всей
души сказал: «Какая же ты молодец!» Именно это я называю нормальными,
живыми, открытыми и, самое главное, искренними отношениями.
Я не говорю, что нужно кошмарить своих сотрудников. И уж точно не предлагаю делать
это вам. Я лишь напомню, что у вас есть родные и друзья. Близкие вам люди. И одним из
критериев этой близости вы наверняка считаете возможность говорить с ними откровенно. Я
вообще стараюсь не делать тайн в своей семье. Стараюсь быть откровенным даже с маленькими
сыновьями. Это придумал не я, этому меня научили мои родители. Они всегда ставили
доверие и искренность во главу угла, считая, что только так можно построить нормальную
семью. Так вот, если ваши близкие, ваша семья, ваши друзья по-настоящему вас любят и
действительно за вас переживают, они не побоятся сказать вам неприятную правду в глаза.
Только так они могут помочь вам стать лучше. И способность обсудить это вместе, а не
«пережевывать» наедине и делает нас семьей. Мы все друг другу доверяем, поэтому нет
нужды врать друг другу. Это нормально. При этом, конечно же, не обязательно к семейным
«разборкам» привлекать соседей и прохожих. Это перебор.
Как-то раз я, выступая перед большой аудиторией в одной очень крупной дистрибьюторской
компании, рассказал об этом своем принципе. А один из участников предложил
емкую формулировку: «Руководитель не всегда должен быть зайкой!» Мне очень понравилась
эта фраза. Я с ней полностью согласен.
Если гладить сотрудников только по шерстке, вы нанесете им гораздо больший вред,
чем обеспечив пять минут активного кровообращения. Они не будут оценивать себя адекватно
и, скорее всего, еще раз повторят свою ошибку. С другой стороны, возможность обсудить
неприятный инцидент со всеми членами вашей «рабочей семьи» не только помогает
вам стать командой, но и дает хороший урок остальным.
Я бы хотел обратить внимание на еще одну, возможно, даже более важную вещь. Я
говорю об атмосфере в вашем коллективе. Я уже писал выше, что с первых своих шагов в
качестве руководителя я не прощал только одного – поведения, приводящего к разложению
коллектива. Последствие всегда было, есть и будет только одно – немедленное увольнение.
Буквально с первых минут работы с новым сотрудником я сообщаю ему о правиле,
которое продолжает мой принцип открытости и искренности в отношениях. Любой может
сказать мне: «Ты козел!» И если он скажет это в лицо и тут же объяснит, почему он так считает,
я не буду возмущаться. Более того, если его аргументы будут весомыми, я, по крайней мере, попытаюсь изменить свое решение или поведение. Мы должны быть искренни друг с
другом, и это верно в любом направлении. Но. Если то же самое кто-нибудь скажет не мне
в глаза, а в коридоре – и даже не обо мне, а о любом другом сотруднике, – мы немедленно
расстанемся с ним. Я не позволю превращать нашу среду в болото.
Я не прощаю сплетен, злоязычия, распускания слухов, науськивания и так далее. Это
претит моей натуре. От этого меня выворачивает наизнанку. Это полностью противоречит
моей системе ценностей и, что более важно, расходится с базовыми принципами формирования
нашей среды – потому что это неискренность.Часть III
Extra mile for a client. Делать для
клиента больше, чем достаточно
Примеры превосходного, потрясающего,
а главное, искреннего сервиса
История Джоши
Некоторое время назад я услышал историю, которой хочу поделиться с вами с любезного
разрешения ее автора, Криса Херна.
Жена Криса и двое их детей провели несколько дней в Ritz-Carlton во Флориде. К
сожалению, Крис не смог быть с ними, так как находился в командировке. По возвращении,
к великому ужасу родителей, оказалось, что в отеле забыли любимую игрушку – жирафа
Джоши.
Если у вас есть ребенок, а у него – любимая игрушка, вы понимаете масштаб трагедии.
У моего младшего сына есть игрушечный кот. Когда-то это был упитанный породистый
кот, сделанный в Германии, а сейчас это затасканный и уже порядком облезлый дворовый
котяра. Причина его преображения – мой сын никогда и никуда не ездит без него. Ну и, уж
конечно, спит только с ним. Как-то раз его забыли у бабушки, и моя жена в срочном порядке,
ночью вынуждена была мчаться забирать кота, иначе уложить ребенка спать было просто
невозможно.
Джоши был любимой игрушкой сына Криса, и забыли его не у бабушки, а в другом
штате. Катастрофа. Но Кристофер быстро сориентировался и сказал сыну, что Джоши…
остался отдохнуть в том отеле еще на несколько дней. Так ему удалось уложить ребенка
спать в первый день.
В тот же вечер им перезвонили из Ritz-Carlton и сообщили радостную новость: Джоши
нашли и с ним все в порядке. Крис поблагодарил, рассказал, что ему пришлось придумать,
чтобы успокоить ребенка, и попросил служащих отеля поддержать его сказочную историю,
прислав парочку фотографий.
Через несколько дней они получили посылку. В ней был Джоши, несколько сувениров
от Ritz-Carlton и подробный фотоотчет о пребывании Джоши в отеле: Джоши в солнцезащитных
очках загорает на шезлонге, Джоши делают массаж, Джоши и друзья (другие
игрушки) и Джоши за рулем гольф-мобиля.
Не стоит упоминать, что семья Криса теперь останавливается только в этом отеле, если
им случается бывать во Флориде. Рассказывая эту историю, Крис всегда говорит сотрудникам:
создавайте клиентам такие условия, чтобы они просто не смогли не рассказать об этом
друзьям. Только так можно достигнуть успеха в сфере обслуживания.
Поздний ужин
Двое мужчин сидели за поздним ужином в московском ресторане Ritz-Carlton. Они
разговаривали, ели, смеялись и полностью потеряли счет времени. В четыре утра они все
еще сидели в ресторане, несмотря на то что он давно закрылся; официант, однако, ни разу не упомянул об этом. Они продолжали общаться, даже когда начали накрывать завтрак. Пара
покинула ресторан в десять утра. Как оказалось, это были отец и сын, которые не видели
друг друга семь лет.
Просить не обязательно, достаточно просто захотеть
Ritz-Carlton, Amelia Island, Флорида, США
«Мы сидели в коктейль-баре и угощались напитками. Один из моих товарищей сказал,
что хорошо бы сейчас выкурить сигару. Несколько минут спустя к нему подошел охранник
и спросил, не хочет ли гость выбрать себе сигару из коллекции магазина подарков при этом
отеле. Магазин подарков к тому времени был уже закрыт. Охранник проводил гостя к магазину,
открыл его и подождал, пока тот выбрал несколько сигар. По всей вероятности, официантка
услышала наш разговор о сигарах и попросила охранника позаботиться о нас».
* * *

Признание не должно быть слишком пафосным. Главное, чтобы оно было искренним.
Оно тоже должно идти от вашего сердца, только тогда сотрудники, совершившие подвиг,
захотят его повторить, а другие – последовать их примеру.
Когда мы в «Уютерре» стали целенаправленно уделять этому внимание, буквально за
два месяца набралось более тысячи историй, когда наши сотрудники делали для клиентов
настоящие чудеса, причем не ради премии.
Сила «спасибо»
«Я своих никогда не хвалю. Не ругаю – уже хорошо», – сказал мне как-то с гордостью
директор крупной компании. Лучшего начала для этой главы, наверное, не придумать.
Ведь в этих словах заключается самая распространенная ошибка, которую совершают многие
руководители.
Многие считают, что сотрудники, придя на работу, сразу должны делать то, что написано
в их должностной инструкции. Причем делать на все сто процентов. Давайте сразу
договоримся, что никто никому ничего не должен. Ну ладно, ладно, не кипятитесь, пусть
должен. Но идя по пути долга, вы точно не встретите подвига.
Искренний сервис – это осознанный, самостоятельный выбор. Искренний сервис идет
от самого человека. Искренний сервис – это когда он делает не только то, что должен, но
добавляет к этому что-нибудь лично от себя. Через «должен» мы можем заставить человека
сделать максимум того, что написано в его инструкции, но описанных выше примеров
мы через «заставить» не получим. Искренний сервис очень сложно описать стандартами.
И именно поэтому мы говорим о необходимости дополнительной мотивации, простейшей
формой которой может стать самое обыкновенное «спасибо». К тому же именно оно является
основой признания, о котором мы говорили выше.
Представьте, что вы хотите сделать кому-то что-то приятное. Стараетесь от всей души
порадовать его. Удивить его заботой, сделать что-то необычное. Встаете пораньше, едете
на другой конец города, чтобы ему это что-то преподнести от всего сердца, а он говорит…
Стоп, он ничего не говорит. Вместо этого он делает вид, что так и надо. Ну или, на худой
конец, выписывает вам премию. Что при этом чувствуете вы? Вы готовы сделать это еще
раз? Превзойти ожидания? Сделать что-то, чего в принципе можете и не делать? Вряд ли.
Иногда человека нужно просто поблагодарить. И даже не важно, даете ли вы ему при
этом премию. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо.
Недавно я прочитал, что, дескать, признание в виде фотографии на «доске почета»,
которыми многие любят хвастать по примеру западных компаний, уже неэффективно и приносит
компании больше затрат, чем результатов.
Думаю, дело не в этом. Скорее всего, фото с надписью «лучший работник» уже приелось,
или, может быть, отношение к награждению стало более будничным и не приносит
должного признания. Важно именно признание, и не так уж важно, в какой форме оно выражено.
Не работает «доска почета» – выдавайте майку, надоела майка – ставьте рекламный
щит, объявляйте по радио, учредите свой «Оскар» и так далее, насколько хватит креативного
мышления. Но помните, что главное – это простое спасибо.
Чтобы окончательно вас убедить, расскажу еще одну историю. Много
лет назад я пришел в свой первый проект в розничной торговле. Мы
развивали розничную сеть в регионе, где до этого не было ни одной
розничной сети в современном понимании этого слова. Я отвечал за всю
коммерческую часть, и в том числе за работу с поставщиками. Моим первым
сложным делом было собрать команду. Как вы думаете, куда я пошел ее
искать? Нет, не к конкурентам (их просто не было, а брать сотрудников из магазинов советского типа я не хотел) и не в кадровые агентства (их тогда
тоже практически не было). Вместо этого я отправился в институт, который
незадолго до этого окончил, и попросил своего бывшего декана собрать
студентов-выпускников. Из довольно большого количества соискателей я
выбрал близких по духу, и мы начали работать.
Честно говоря, коллеги часто критиковали меня за то, что я взял
сотрудников без опыта работы. Но я говорил тогда и повторю сейчас: опыт
работы – не главное условие больших достижений.
Мы уже несколько месяцев вели договорную кампанию с
поставщиками, когда я понял, что мы серьезно отстаем от графика. Не
сегодня завтра открытие первого магазина, а у нас еле-еле наскребается
половина подписанных договоров.
В то время я был гораздо более жестким и бескомпромиссным
начальником, поэтому недолго думая собрал коллектив и ввел военное
положение. Начало рабочего дня в восемь, окончание тоже в восемь, без
выходных. Сегодня я улыбаюсь, вспоминая об этом, но моим подчиненным
было тогда явно не до смеха. Через две недели на них уже было страшно
смотреть. Меня вызывает мой босс и говорит: «Максим, ты, похоже,
погорячился. Иди-ка и все отмени». – «Как это? – думаю я. – Ведь пострадает
мой авторитет. Я же не могу просто прийти и сказать, мол, мое руководство
меня отчитало, мое распоряжение отменяется». Поразмыслив, я нашел
выход.
Я снова собрал весь коллектив и сказал следующее: «С завтрашнего
дня я упраздняю рабочий день. Больше нет ни начала рабочего дня, ни
его конца, ни трудового распорядка, ни штрафов за опоздание. Вы вольны
приходить на работу и уходить с нее, когда сами сочтете нужным. Я скажу
лишь, с кем я хочу работать дальше. Потому что дальше я хочу работать
только с теми, кого на работе держит не трудовая дисциплина. С теми, кто
хочет чего-то добиться. Кто понимает, что такое ответственность, и готов ее
нести».
На следующий день я специально пришел на работу пораньше. Все
сотрудники были на местах в восемь. И ушли тоже в восемь. Но это уже
было их решением. Через несколько недель ситуация выровнялась, кто-то
стал приходить позже, кто-то стал уходить раньше, но, самое главное, мы
вошли в график и заключили все договора вовремя.
Зачем я об этом рассказываю и при чем тут «спасибо»? Дайте мне буквально еще
минуту, и вы все поймете.
Первая моя цель – еще раз показать, что меня сложно было назвать «легким и простым»
начальником. Многие мои решения граничили с самодурством. Но каждый совершает свои
ошибки. Я был очень жестким. Многие говорят, что остаюсь таким и сейчас. Но, прежде
всего, я всегда старался быть справедливым, и, надеюсь, те, кто со мной работал и работает,
не упрекнут меня в обратном. Именно поэтому я никогда не ждал подходящего момента,
чтобы дать оценку тому или иному поступку. Совершил ошибку – узнаешь об этом сразу, по
горячим следам. Отличился – аналогично. Я уже рассказывал об этом несколькими главами
раньше. Но я до сих пор стараюсь, чтобы на одно замечание приходилось минимум три
«спасибо».
Где-то через полгода после того, как мы начали работать, активизировались наши конкуренты.
Не мудрствуя лукаво они просто решили сманить наших людей. Абсолютно все
сотрудники получили предложения, превосходившие их текущий уровень заработной платы минимум в два раза. И знаете что? Никто не ушел. Можно, конечно, искать разные причины,
почему сложилось именно так. Лично я приписываю заслуги не себе, а той среде,
которую мы смогли создать. Среде, в которой люди были готовы работать больше за меньшие
деньги, просто потому, что им так хотелось. Хотелось заниматься именно этим делом.
Работать именно в этой компании. Общаться именно с этими людьми. Это и есть, на мой
взгляд, мотивация.
Так, а при чем здесь «спасибо», снова спросите вы. Экие вы нетерпеливые. Я как раз
к этому и перехожу.
Так сложилось, что я, по целому ряду причин, покинул компанию. Не будем говорить
о них, не в них дело. Самое главное – как только это произошло, оставшимся практически
сразу подняли зарплату. Причина этого вполне понятна – компания не хотела терять ценных
сотрудников.
Прошло несколько месяцев, и я случайно зашел в тот самый наш первый магазин. Я
оглянулся вокруг и только тогда понял, какой титанический труд мы проделали. Мы были
первыми на рынке. Мы полностью изменили порядок работы с поставщиками. Мы получили
лучшие цены. Можно еще долго продолжать список того, что мы сделали. Но самое
важное, что это сделали мы. Что-то тронуло мое сердце, и, вернувшись в свой новый офис,
первое, что я сделал, – написал письмо своей команде. Оно было не очень длинным, буквально
несколько предложений. И если кто-нибудь из тех, кто работал тогда со мной, сейчас
читает эту книгу, я снова хочу это сказать. Какие же вы молодцы! Как я горжусь, что тогда
работал именно с вами! Спасибо вам, друзья.
Буквально через полчаса я получил ответ. Пропустим большую его часть. Более всего
мне запомнилось то, ради чего я затеял весь этот рассказ. Мои коллеги благодарили меня
за… благодарность. За мое «спасибо». За то, что, несмотря на все мои недостатки как руководителя,
среди них не было недостатка в «спасибо».
Они писали, как важно им было это услышать. Все потому, что после моего ухода им
подняли зарплату, исправно платили премии, но практически ни разу не поблагодарили. Возможно,
те, кто меня сменил, просто не придавали значения этому, думая, что все, что нужно,
говорят расчетные листы. Но. К сожалению, несмотря на выросшую зарплату, спустя полгода
в компании не осталось практически никого из тех, с кем мы начинали.
Замечу, что в «Уютерре», как и в нашем липецком SPAR, мы обращаем особое внимание
на то, как часто руководитель говорит подчиненным «спасибо». Причем речь идет
не о пустых словах, а о настоящей адресной похвале. Количество таких «спасибо» по сути
является одним из ключевых показателей руководителя: мы уверены, что есть прямая связь
между искренней благодарностью и настоящим, искренним сервисом.
Важность личного присутствия
Смотрите, и пусть смотрят на вас. Выйдите из своего офиса,
пройдитесь вокруг, будьте видимы и доступны3
.
12 правил успеха Marriott (из книги Spirit to Serve)
У вас есть кабинет? Секретарь? Часы приема? Забавно, но именно эти атрибуты современного
руководителя становятся главными его врагами. Мы слишком много времени проводим
за столом в кабинете, называя его своим рабочим местом.
Я очень давно задумался над этим вопросом. Помню, с каким восторгом я ходил по
магазинам SPAR в Нижнем Новгороде в 2010 году. В тех, которые мне удалось посетить, мне нравилось практически все – от внешнего вида до отличного оборудования, самых новых
приемов в планировке, выкладке, освещении. Великолепный ассортимент. Доброжелательный
персонал. Исключительное качество. Слоган «SPAR – самый свежий магазин» в их случае
был не просто слоганом. В общем, это были как раз те магазины, которые хочется видеть
неподалеку от дома.
Через несколько месяцев я побывал в других магазинах SPAR в другом регионе. Не
буду уточнять, потому что хвалить их точно не стану. Более того, я даже помню, как мне
было обидно, что эти магазины носят такое же название. Помню, как мы заехали в один
из них. Время давно перевалило за полдень, а магазин напоминал пьяницу, валяющегося
под забором. Грязь. Гнилые овощи и фрукты. Пустые прилавки, продавцы только-только
начинали их заполнять. В общем – полный бардак.
Важный вопрос. Где в это время был руководитель? Правильно – «руководил» в кабинете.
Давайте посмотрим на эту ситуацию еще с одной стороны – со стороны покупателя. У
вас есть магазин, в который вы регулярно ходите за покупками? Уверен, что да. Как часто?
Возможно, даже несколько раз в неделю. Как много вы там тратите – пусть не в деньгах, а в
процентах от общей суммы затрат? Как показывает практика, более половины всего бюджета
на покупки мы оставляем в одних и тех же местах, не меняя их годами.
В общем, существует магазин, где по крайней мере один сотрудник получает зарплату
лично от вас. Ну а теперь главный вопрос. Как зовут директора этого магазина? Как он выглядит?
Мужчина или женщина? Сколько ему лет? Не знаете? Вот в этом и проблема.
А теперь давайте снова сменим точку зрения, и вы уже будете не покупателем, а руководителем
того самого магазина, которому, как я искренне верю, уже не стоит объяснять, где
он должен находиться и чему большую часть времени уделять.
В соответствии с нашими стандартами директор должен проводить не менее 80 % своего
рабочего времени в зале. В это время у него есть всего два приоритета в работе – клиенты
и команда. Он занимается только тем, что общается с клиентами и работает с сотрудниками.
Много? А как же остальная работа? Я очень часто слышу этот вопрос. Чтобы ответить на
него, я должен рассказать вам о концепции восходящих и нисходящих процессов.
Все, что мы делаем на работе, можно условно разделить на два вида процессов. Первые
– восходящие. Они реально влияют на уровень ценности, который мы создаем. Они
видны покупателю. Оценивая их уровень и качество, клиент принимает решение, кому и
сколько он заплатит. Вторые – нисходящие. Они не видны клиенту. Они не добавляют ценности.
Они формируют лишь наши затраты. Я хочу дать вам небольшое домашнее задание.
Попробуйте сами определить, что из того, что вы делаете, относится к восходящим, а что к
нисходящим процессам. Не получится – обращайтесь, мы поможем:)
Так вот, если мы вернемся к тому, где должен находиться директор и чем он должен в
первую очередь заниматься… Уверен, вы меня поняли.
Лично я считаю, что главное рабочее место руководителя находится там, где происходит
работа с клиентами. Вы будете смеяться, но нередко одна из первых вещей, которые мы
делаем в ходе проектов по созданию среды искреннего сервиса, – это лишение руководителя
кабинета. Мы закрываем кабинет на ключ, забираем стол и даже стул, если потребуется. Мы
делаем все, чтобы большую часть своего времени он проводил «в поле».
Здесь мне, наверное, стоит напомнить о «брифе на плитке» «Ашана» (мы говорили о
нем в главе «Взаимочувствие»). С другой стороны, я очень часто вижу непонимание в глазах
управленцев, которым об этом рассказываю. В магазине одной крупной сети я даже нашел
не просто кабинет, а целую приемную директора, причем с установленными часами приема.
Просто сюрреализм какой-то. Я в принципе не понимаю, как можно сидеть в кабинете. Ведь
самое интересное происходит непосредственно там, где мы встречаемся с клиентами. Мне нравится общаться с людьми. Нравится, когда они уходят от нас довольными. Нравится хвастаться
тем, что отличает нас от конкурентов, тем, что они не могут скопировать, даже очень
постаравшись. Особенное удовольствие для меня – что-нибудь кому-нибудь продать. Мне
действительно это интересно.
Я на сто процентов уверен, что, если вы и ваши сотрудники относитесь к своему делу
с такой же увлеченностью, вас не нужно заставлять проводить большую часть времени
именно там, где происходит контакт с покупателем. Там, где ваши придуманные в офисе
фишечки становятся реальными преимуществами. Там, где Дед Мороз все-таки открывает
свой волшебный мешок и достает подарки, превращая идеи в дела. Там, где происходит
главное – формирование отношения покупателя к вам и всему, что вы делаете.
Позвольте, я еще немного вас «загружу». Знаете ли вы, что общего было практически
у всех великих полководцев, будь то Наполеон, Суворов или Юлий Цезарь? Да, пусть это
будет Цезарь, личность, известная всем. Пример, на который многие смотрят спустя тысячелетия.
Интересно, что римский легионер за марш был способен пройти около 24 римских
миль, или 36 километров. Важно, что это расстояние он покрывал с полным снаряжением,
которое, по разным оценкам, весило от 23 до 48 килограммов. Именно поэтому легионеров
часто называли мулами. Учтите только, что сам римский легионер весил 60, максимум 70
килограммов при росте около 170 сантиметров.
Так вот, одним из главных стратегических преимуществ Цезаря, которое не раз помогало
ему выигрывать битвы, было то, что его легионы были способны на марше покрыть
расстояние в полтора-два раза большее, чем обычные римские войска. Их так и называли –
легионы Цезаря. В чем был его секрет? Правило Цезаря звучало так: когда идут легионы
Цезаря, Цезарь идет вместе с ними.
Вообще-то римский полководец имел право ехать верхом, как и его военоначальники –
легаты. Цезарь редко пользовался этим правом, как правило, он маршировал вместе со своими
солдатами. Можно много говорить о полководческом таланте Цезаря, его военном и
организаторском искусстве. Но безусловной частью всего этого было то, что доступно каждому,
– личное присутствие.
Я вспоминаю еще одну историю. Ее рассказала мне Екатерина
Медведева, одна из сотрудниц розничной сети SPAR в Нижнем Новгороде.
В описываемое время она была управляющей в одном из магазинов,
и у нее сложилась катастрофическая ситуация с персоналом. Она
столкнулась с острой нехваткой кассиров в условиях очень высокого
покупательского потока. Естественно, это привело к повышенной нагрузке
на уже работающих сотрудников. Конфликты, заявления об уходе,
предзабастовочное состояние. Уверен, вам знакомы подобные ситуации. Что
сделала она? Правильно! Сама села за кассу. Дело не в том, что это в порядке
вещей и так делают многие. Дело в том, что изменилось в настрое ее коллег.
Им попросту стало неудобно ныть и причитать, когда руководитель сам
работает за двоих. И они справились с колоссальным объемом работ гораздо
меньшим количеством сотрудников. Без увольнений.
Стоит отметить еще одну очень важную вещь. Вы сможете работать кассиром, или
специалистом колл-центра, или оператором в банке? Возможно, нет. Именно «не получится»
становится для многих руководителей главным барьером, мешающим им «выйти в поле». А
что если я покажу результат хуже, чем мои сотрудники? Я тоже часто задаю себе этот вопрос.
Но я верю в то, что он не должен становиться оправданием для руководителя, утверждающего,
что он может только «водить руками» из офиса. Мы боимся показаться не лучшими специалистами. Куда легче руководить из кабинета.
Но ключевой момент этой истории в том, что Екатерина тоже не имела опыта работы
кассиром. Однако это ее не остановило. Она не побоялась упасть лицом в грязь. И это стало
очень серьезным стимулом для ее сотрудников. Когда сотрудники видят, что вы как руководитель
не боитесь показаться смешным, не боитесь работы, которая, возможно, у вас не
получится, не боитесь ошибиться у них на глазах, но искренне хотите сделать что-то, что
делать не обязаны, решается сразу же несколько проблем. Во-первых, это стирает грань
между вами и сотрудниками, мешающую искренним отношениям. А во-вторых, это стимулирует
вас по крайней мере попробовать работать лучше.
Личный пример – мощнейший стимул, который нужно использовать, если мы хотим
построить искреннюю среду в коллективе. Если вы не слишком преуспеете, работая «в
полях», – ничего страшного. Это не вопрос результатов, это вопрос намерений и усилий.
Сотрудники и коллеги обязательно оценят вашу искренность.
Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности ваших сотрудников? Хотите, чтобы они
были способны предоставить настоящий, искренний сервис и сами желали этого? Начните
с самого простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко
вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это? Нет проблем.
Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать
для них что-нибудь настоящее. Это вы точно сможете. И сами удивитесь тому, сколько лишних
верст будут способны пройти ваши сотрудники на пути к искреннему сервису.
Обучение
Наверняка вы знаете, что обучение очень сильно мотивирует. Возможность узнать чтото
новое, повысить свою капитализацию на рынке труда, возможность развития – мощнейшие
факторы мотивации, как свидетельствуют многочисленные исследования. Это знает
практически любой целеустремленный человек. И, естественно, все это невозможно без обучения.
Вот только почему-то не все хотят учиться. Оглянувшись в прошлое, мы поймем, что,
даже посещая уроки в школе или лекции в институте, мы не всегда с радостью набрасывались
на новые знания. Это нормально, скажете вы. Кто-то хочет учиться, а кто-то нет. Я
соглашусь, но только если мы примем пассивную концепцию жизни. Все идет как идет, и
мы не можем на это повлиять. Конечно же, это неправильно. На самом деле тяга к учебе и
новым знаниям, желание расти и развиваться во многом зависят не только от нас. Многое,
очень многое определяется нашими учителями.
Вам везет в жизни на учителей? Я говорю не о школьных учителях или наставниках в
университете (хотя в какой-то степени и о них тоже). Скорее я говорю о настоящих Учителях,
а не о тех, у кого эта специальность написана в трудовой книжке. Мне очень сильно везет на
таких, причем до сих пор. Кто же такой настоящий учитель в моем понимании этого слова?
В школе это точно не тот, кто нудно и монотонно бубнит по учебнику. В институте
это не тот, кто заставляет посещать лекции и усердно конспектировать тот же нудный бубнеж,
который он читает из какой-то книги. На работе – это не тот, кого ты должен слушать
согласно своей должностной инструкции.
Настоящий учитель – тот, кто дарит тебе свой опыт, переживания, достижения и
успехи. Тот, кто помогает тебе стать лучше. Тот, кто отдает тебе немного себя.
Согласно теории власти, самым неэффективным ее видом является власть по должности.
Официальная или формальная власть. Власть, которую имеет руководитель и которая
полагается ему согласно его должностным обязанностям и полномочиям. Почему? Потому что такая власть не предполагает подвиг. Она не предполагает сверхрезультаты. Она не приведет
вас к тому, что сервис, предоставляемый вашими сотрудниками, будет искренним.
Я не буду рассказывать вам обо всех остальных видах власти, хотя многие из них мы
обсуждаем на страницах этой книги.
Я скажу лишь о власти учителя.
Когда я делал первые шаги как руководитель (на самом деле я продолжаю их и сейчас),
у меня был старший коллега. Я работал в должности первого заместителя генерального
директора и, по сути, был вторым человеком в компании. По должности. Но в то же время
практически на том же уровне со мной работал другой человек. Хотя нет, он стоял в иерархии
даже несколько ниже меня. Он отвечал за кадры, а я за всю компанию, особенно когда
генеральный директор уезжал в командировки, оставляя меня исполнять его обязанности. А
уезжал он часто. Я подписывал приказы и финансовые документы. Принимал на работу и
увольнял. Но при этом я очень часто приходил к тому самому другому заместителю, чтобы
посоветоваться с ним или просто пообщаться.
Человек, о котором я говорю, уникальная личность. Генерал в отставке, в свое время
он руководил политотделом одного из военных округов еще в Советском Союзе, причем был
назначен на должность постановлением Политбюро. Но важно не это. Важно, что, обладая
бесценным опытом руководителя, который он ненавязчиво передавал мне через истории, он
располагал к общению. Если мне нужен был совет, или помощь в принятии решения, или
просто хотелось с кем-нибудь поговорить – я часто шел именно к нему, зная, что у него
всегда найдется ответ на мой вопрос. И самое важное, что я обычно следовал его советам.
Подчинялся ли я ему? Формально, конечно, нет. Реально – да. И прежде всего потому,
что в моих глазах он был и остается моим наставником, настоящим старшим товарищем.
Обучение – важнейший инструмент руководителя, превращающий его в лидера и дающий
ему реальную власть над другими людьми. Обучение – это мотив, толкающий ваших
сотрудников к познанию нового.
Правда, в том случае, если это новое им интересно.
Сегодня многие отечественные компании создают центры обучения и нанимают на
работу профессиональных тренеров. И это хорошо. Жаль только, что многие тренеры по
книгам учатся тому, чему потом учат сами. У них нет реальной практики. Они теоретичны.
Они могут сделать так, что твой мозг просто разорвется от обилия информации. Вот
только практической пользы не будет. У зарубежных коллег есть даже специальный термин
overeducated – «переобразованный». Тот, кто очень много знает, только мало чего умеет.
Настоящий тренер должен быть практиком.
Несколько лет назад, в очередной раз заселяясь в цюрихский отель одной из моих
любимейших сетей гостиниц – Marriott, я обратил внимание, что на бейджике сотрудника,
встретившего меня на стойке reception, было написано «тренер». Он не стоял в сторонке,
«тренируя» других, – он сам работал с клиентами. Я был в восторге.
Безусловно, многие читающие эту книгу могут задать закономерный вопрос: это же
элементарное наставничество, о нем знают все, это не ново. Не буду спорить. Так и есть.
Новым для вас может стать мое убеждение: главным наставником должен быть руководитель.
Причем наставником реальным и постоянным, а не формальным и от случая к случаю.
Руководитель – не только тот, кто ставит одни задачи (водит руками, как это часто
бывает). Руководитель – это не только тот, кто способен проконтролировать их выполнение.
Руководитель – это тот, кто способен научить, потому что обучение – это важнейший инструмент
создания среды, позволяющий перейти от количественной производительности труда
к качественной. Мы уже говорили об этом в предыдущих главах.
В конечном счете вопрос управления уровнем сервиса – это вопрос управления сервисной
средой. Или, как мы уже привыкли говорить, вопрос создания искреннего сервиса – это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности
можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять. И
именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который
должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов.
Я уже говорил о том, что в розничной сети магазинов «Ашан» есть правило: ты не
можешь сделать карьеру, не пройдя через торговый зал. Если даже ты сразу попал на работу
в офис, то для того, чтобы перейти на следующую ступеньку, ты должен сначала уволиться
и устроиться в магазине. И только оттуда ты можешь вернуться на более высокую должность.
Потому что только в этом случае ты сможешь чему-то научить будущих подчиненных,
сможешь стать для них настоящим наставником, а значит, действительно сможешь ими понастоящему
эффективно управлять.
Мы не делегируем функцию обучения, разве что частично. Мы считаем, еще раз повторюсь,
что именно руководитель должен быть главным учителем. Именно поэтому, обучая
наших руководителей, прежде всего мы учим их учить. Более того, сообщая им о наших
ожиданиях, мы просим их проводить обучение ежедневно, превращая сам факт обучения в
один из ключевых показателей, по которым мы впоследствии их оцениваем.
Мы разделяем обучение на три уровня: длинное, среднее и короткое, в зависимости от
продолжительности отрыва от работы.
Мы выделяем продолжительное обучение. Это, как правило, серьезный тренинг, который
длится порой несколько полных рабочих дней. Его проводит специально обученный
тренер, нередко – приглашенный. Такие тренинги самые информативные – но, к сожалению,
наименее эффективные. Пока ваши коллеги дойдут до работы, они забудут в лучшем случае
половину услышанного.
Второй вид обучения – это средние по продолжительности тренинги. Они эффективнее
первых, потому что проходят непосредственно на месте работы, но и они предполагают
отрыв сотрудников от работы на несколько часов и занимают среднюю позицию по уровню
эффективности.
Самым эффективным у нас является быстрое обучение. Во-первых, потому что оно
очень короткое. Во-вторых, потому что касается только одного конкретного вопроса. Ну и
в-третьих – потому что происходит непосредственно в процессе работы. Без отрыва от нее.
Именно поэтому я хочу сказать: прежде чем вы потратите кучу денег на создание учебного
центра или, если хотите, целого корпоративного университета, как сегодня модно, –
сделайте своими учителями и наставниками ваших руководителей. Поверьте, обучение и
опыт, который принесут они, в сто раз ценнее тренингов, которые вы проводите в офисе.
Ну и самое главное. Только тогда, когда обучение превратится в непрерывный процесс,
вы получите реальный инструмент создания среды искреннего сервиса.
Обучение через возможность совершить ошибку
Очередной пример. В одном из наших магазинов SPAR произошла
не очень приятная ситуация. Одна из наших любимых клиенток пришла
в магазин со своей юной дочерью. Положила в тележку торт, а когда
уже почти дошла до кассы, вспомнила, что забыла взять свои любимые
эклеры (я говорил вам, что это очередная наша фишка? Если нет – вам
определенно стоит их попробовать), и попросила свою дочку вернуться за
ними в кондитерский отдел. Дети любят, когда им поручают ответственные
дела. Мы, кстати, очень любим детей. У нас даже есть правило – если мы видим грустного ребенка, мы обязательно должны его чем-нибудь угостить.
Это наш стандарт.
Так вот, эта девочка возвращается в отдел с тележкой и робко встает
возле прилавка. Наш продавец занят обслуживанием другого покупателя и
просто не обращает внимания на маленькую девочку, стоящую неподалеку.
Кроме того, она еще и стоит скромно, тушуясь обратиться к взрослой занятой
тете с просьбой подать ей эклеры. Когда она уже почти открывает рот, чтобы
все-таки попросить об этом, подходит следующий покупатель, и тетя снова
занята.
В общем, через десять минут девочка в слезах уходит обратно к маме.
Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка.
Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина,
вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали,
как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом
успела позабыть. Или же просто закрутилась – у нее же очередь, и она
действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это
своим приоритетом.
В общем, это прекрасный повод… нет, не наказать ее, а на этом
конкретном примере научить и ее, и других, помогая им действительно
понять наши ценности, но не в теории, а на практике.
Это и должен сделать наш руководитель, который для этого должен
быть не в кабинете, а стоять рядом или, по крайней мере, просто находиться
в торговом зале, чтобы он мог увидеть проблему и, самое главное, исправить
ее раз и навсегда. Причем исправить в процессе работы, а не в процессе
ответа на жалобы покупателей.
Все ошибаются. И мы тоже. Только одни превращают ошибки в
лишний повод для обучения, и это позволяет избежать их в будущем, а
другие продолжают их совершать.
Обучение превращает ваши идеи в реальные преимущества.
К слову, вы должны понимать, что все ваши фишки становятся
фишками только тогда, когда покупатели знают о них.
Мы, например, торгуем домашней картошкой. Мы закупаем зелень у
самых настоящих бабушек, которые растят ее сами на своих огородах. У нас
есть настоящие бакинские помидоры, а если сегодня их нет, то мы порадуем
вас другими, которые мы закупаем у частного производителя. Он растит их
недалеко от Ростова.
Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто
такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это
превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники
могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А
научить, прежде всего, должен руководитель, или, как мы его называем,
лидер.
Позитивизация сотрудников, или Управление настроением
На мой взгляд, то, что мы столько работаем, еще вовсе не означает,
что мы постоянно должны ходить с кислыми минами.
Нам нравится получать удовольствие в процессе работы. Мы действуем под девизом «Работать играючи!», и это заряжает
нас положительными эмоциями.
Сэм Уолтон. Сделано в Америке
Мы уже говорили о необходимости создавать хорошее настроение в коллективе, помня,
что нельзя заставить сотрудника улыбнуться искренне, а вот развеселить его, чтобы он улыбнулся
сам, можно.
Самый распространенный вопрос, который я здесь слышу, – как это сделать? Мне что,
анекдоты им рассказывать? Или клоуном перед ними выступать? Вы не представляете, как
часто меня скептически спрашивают об этом серьезные руководители, для которых эта самая
серьезность является неотъемлемым атрибутом, наравне с пиджаком и галстуком.
Я помню, как я впервые увидел выступление Стива Балмера, CEO Microsoft. Представьте
себе, голос за сценой объявляет: «Дамы и господа! Сти-и-ив Ба-алмер!» И на сцену
с воплями выбегает мужчина в годах с брюшком, начинает скакать по ней и при этом дико
орет. Я сидел в аэропорту, спокойно читая новости, случайно нажал ссылку на видео с записью
его выступления – и просто подпрыгнул от его вопля. Он произвел на меня впечатление.
На сцене был не шоумен, не сумасшедший. Скакал и кричал руководитель крупнейшей
корпорации. Один из самых богатых людей в мире. Естественно, у тех, кто сидел в зале, не
было проблем с хорошим настроением. Я общался с теми, кто побывал под влиянием этой
бешеной энергетики, и каждый из них подтвердит мои слова.
Кстати, нечто похожее делал в свое время Сэм Уолтон, проводя еженедельные собрания
сотрудников Walmart по субботам в половине седьмого утра. Представьте себе большой зал,
в котором (я еще раз это повторю) в половине седьмого утра, в субботу собрались серьезные
руководители самой большой в мире компании. На сцене появляется основатель и президент
этой компании. И первое, что он начинает делать, – это танцевать и петь, или, правильнее
сказать, дергаться и кричать. У Сэма Уолтона были фирменные «вопилки». Именно так он
их называл.
Мы разрушаем барьеры, и это помогает нам лучше общаться друг с
другом. А еще наши сотрудники ощущают себя частью семьи. И нет среди
ее членов ни одного столь важного или спесивого, чтобы он не смог запеть
«вопилку» или стать предметом насмешки или целью, в которую участники
шутливого соревнования бросают косточки от хурмы.
Мы всегда стараемся сделать жизнь как можно более интересной
и непредсказуемой, чтобы Walmart ассоциировался у людей с весельем.
Нам нравится, когда наши сотрудники сами придумывают всякие смешные
штуки, развлекая при этом и себя, и наших покупателей. И если
кто-то – член нашего товарищества, проникшийся нашими главными
идеями и ценностями, то наша культура вдохновляет его на самые
разнообразные выдумки, а это позволяет отойти от шаблона и бороться
с монотонностью.
Сэм Уолтон. Сделано в Америке
На самом деле существует множество способов развеселить ваших сотрудников. Я
знаю, наверное, сотню, но назову первый шаг, без которого все они не работают. Сделайте
это своей целью. Вы понимаете, о чем я говорю? Для начала вы просто должны захотеть,
чтобы у ваших сотрудников было хорошее настроение.
Люди, о которых я рассказывал выше, как и многие их коллеги, понимали и понимают
важность хорошего настроения и не боятся упасть в глазах своих подчиненных, скача перед
ними на сцене. Они не опасались показаться им смешными… Стойте. Скорее всего, они этого хотели! Они понимали, что лучше выглядеть смешным, достигая серьезных результатов,
чем с серьезным видом бороться за смехотворные.
Что мешает нам делать нечто похожее? Прежде всего, мало кто из нас всерьез задумывался
над тем, как поднять настроение сотрудникам. Кроме того, конечно же, мы боимся
потерять свой авторитет. Боимся попасть в нелепую ситуацию.
Я сам когда-то был таким. Я говорил вам, что получил первый опыт руководителя,
работая в должности заместителя генерального директора крупной международной компании.
В то время я боролся за тот самый авторитет. Помню, как я даже требовал от сотрудников
называть меня только по имени-отчеству. Сегодня мне смешно это вспоминать. Смешно
потому, что я понимаю, как, надеюсь, понимаете и вы, что авторитет руководителя – это не
галстук, не пиджак и не обращение на «вы».
Авторитет очень сложно пощупать. Наверное, о том, как его заслужить, можно написать
отдельную книгу. Но я точно знаю: авторитет – это, прежде всего, отношение к вам.
По сути, это снова эмоция. Позитивная она будет или негативная – зависит только от вас и
вашего желания ею управлять.
Важно понять, что я не предлагаю превратить вашу компанию в балаган, а вам стать
клоуном. Но, еще раз повторюсь, настроение наших сотрудников – это настроение наших
клиентов. Можно заставить, приказать, вынудить сотрудников улыбаться. Можно сто раз
написать в стандартах, что сотрудник, обслуживающий клиента, должен работать с улыбкой,
быть веселым и позитивным. И если вы найдете хотя бы один пример, когда это сработало, –
я готов пересмотреть свои взгляды.
Но я очень сильно сомневаюсь, что вам это удастся. Лично я потратил достаточно
много времени, работая сам и наблюдая за другими, чтобы понять, что эффективны совсем
другие вещи.
Я очень часто слышу, что настроение нужно оставлять за дверями офиса или магазина.
Все личные проблемы вы должны оставить дома. А здесь мы сразу должны улыбаться. У вас
получается? Вы можете просто переключить в себе тумблер? Расскажите как. Я тоже хочу
научиться одним нажатием кнопки переключать настроение с плохого на хорошее. Жаль
только, что этой заветной кнопки нет.
И что в результате? Мы лишь говорим и говорим о необходимости улыбаться, натирая
мозоли на своем языке и ушах наших сотрудников. Улыбайтесь! Ну как? Улыбнулись?
Почему нет? Я же велел!
Хорошее настроение начинается с вашего намерения. Оно зависит от того, что вы сделали
своим приоритетом. Я лишь надеюсь, что не зря потратил столько бумаги, и рассчитываю,
что вы хотя бы задумаетесь над этим. А я тем временем расскажу несколько историй
о том, как мы и наши друзья работаем в охотку.
Утренние танцы
Я уже рассказывал вам о компании «Строительный двор» из Тюмени.
В самом начале нашего знакомства я узнал, что каждое утро в их
компании начинается с зарядки. «Что за зарядка?» – спросил я. И вот что они
мне рассказали.
Когда-то давно у них появилась традиция превращать дни рождения
друг друга в настоящее шоу. Например, как-то раз, поздравляя с днем
рождения своего директора Ксению Кислякову, они разыграли сюжет из
хорошо знакомого всем нам фильма «Служебный роман». Надо отметить,
что Ксения – настоящий фанат своей работы. У меня лично сложилось впечатление, что она вообще домой не уходит. При этом, что интересно,
их офис больше всего напоминает дом. Например, во многих кабинетах
вы обнаружите диван. Казалось бы, что удивительного – ну диван, и что?
Интересен не диван, а то, что кто-нибудь абсолютно спокойно может на нем
спать в рабочее время и еще будет ворчать, если другие коллеги слишком
громко разговаривают и ему мешают. Абсолютно нормально, если мимо вас
по коридору пройдет кто-нибудь в домашних тапочках или вообще босиком.
Это в порядке вещей. Они чувствуют себя как дома.
Не так давно они и вовсе завели в офисе собаку. Не сторожевую
овчарку, а лабрадора, всеобщую любимицу, которой можно практически все,
даже, простите, наделать лужу на ковровом покрытии, правда, в этом случае
начнутся громкие споры, кто все это будет убирать.
Каждое утро они встречаются часов этак в семь на завтраке в столовой.
Столовая заслуживает отдельного описания. Чего стоит только повар или
кассир, которая может запросто обратиться к директору на «ты». Интересно,
что, помимо высокой миссии обеспечения питанием, работники столовой, а
точнее тот сотрудник, который обслуживает вас на кассе, отвечают еще за
одну важную вещь. Они измеряют настроение. Нет, у них нет веселометра.
Они просто спрашивают каждого, «как настроение сегодня», плюс к этому
сотрудник сам оценивает его по специальной шкале. После чего информация
о настроении обязательно фиксируется и отражается в виде графика по
отделам, висящего тут же при входе.
Но вернемся к традиции отмечать дни рождения с размахом. Важно,
что речь не идет о богатом застолье или дорогих подарках. Их традиция –
самим делать что-то для именинника. Чаще всего это своеобразная
театральная постановка, как в случае с Ксенией. Придя на работу в
свой день рождения, она увидела всех сотрудников в образе героев
«Служебного романа». Костюмы, грим, музыка. И даже ее до поздравления
они умудрились переодеть и загримировать под «нашу мымру». Каково? В
общем, все серьезно. А точнее, весело.
Как-то раз отмечали день рождения одного из сотрудников
коммерческого отдела, Коли Брагина. Наверное, стоит пару слов рассказать
о Коле. Интересно, например, что до того, как он попал в розничную
торговлю, он занимался совсем другим. Он учился в духовной семинарии.
А теперь представьте, что это такое значит в компании, где все друг над
другом постоянно подшучивают, разыгрывают и подкалывают. Так вот, на
его день рождения коллеги подготовили очередную постановку. Один из
сотрудников, неплохо разбиравшийся в музыке, сделал аранжировку гимна
«Боже, Царя храни!». Кроме музыки он также поставил хореографический
номер, практически балет, который вспоминают в компании вот уже
несколько лет. И это все им так понравилось, что они переделали все это
в зарядку, которую с тех пор танцуют каждое утро. До ее начала по офису
проходит зазывала и со всей мочи кричит в специально купленный мегафон:
«На зарядку! Все на зарядку».
Более того, сегодня зарядка превратилась в ежеутренний ритуал в
каждом магазине. До начала работы все продавцы включают музыку и
танцуют, нередко вовлекая и первых посетителей. Важно, что зарядка регулярно меняется. Меняется музыка,
аранжировка, хореография. Неизменным остается только отличное
настроение на весь день.
Веселая игра, или Смешная история
А теперь я расскажу о нас, а точнее о части нашей глобальной
технологии позитивизации сотрудников и клиентов.
Мы начали работать над ней очень давно, как только я «открыл
Америку»: оказывается, покупатель в хорошем настроении всегда покупает
больше, а сотрудники работают лучше.
С тех пор мы придумываем, собираем, подглядываем да и, что
греха таить, заимствуем все возможные приемы и инструменты, которые
помогают нам в работе с настроением. Более того, вы не поверите,
одним из показателей, по которым мы оцениваем эффективность наших
руководителей, является настроение их подчиненных.
Несколько лет назад я узнал, что в американских магазинах Best Buy,
торгующих электроникой, одним из вариантов начала рабочего дня является
веселая игра. Круто, сказал я. Давайте и мы будем так делать.
Конечно, у нас не было опыта массовиков-затейников или ведущих
увеселительных мероприятий. Поэтому за основу мы взяли чужой опыт.
Первые наши игры были просто скопированы.
Вспоминаю смешную историю.
Мы начали внедрять позитивизацию в «Уютерре» несколько лет назад.
Прежде всего, мы взялись за утреннее собрание, которое я считаю самой
важной частью рабочего дня. Так вот, именно игру мы сделали важнейшей
частью утреннего собрания, чтобы поднять настроение всех сотрудников
прямо с утра.
Одна из игр называлась «Достань яблоко из тазика с водой, не
используя рук». На мой взгляд, неплохая игра. По крайней мере, ничуть
не хуже, чем «запусти косточкой от хурмы в коллегу», в которую играли в
Walmart. Мы включили ее в методические материалы, разработанные для
руководителей магазинов, и разослали им. Берите и делайте!
Так вот, встречаемся мы с управляющими, чтобы подвести итоги нашей
работы по созданию сервисной среды за первые три месяца. И, естественно,
позитивизацию мы тоже обсуждали. «Максим, у меня есть вопрос, – подняла
руку одна из управляющих. – Как нам быть с играми? Во-первых, наши
сотрудники почему-то не слишком веселятся. А во-вторых, сколько времени
в них правильно играть?»
«Так, – отвечаю я, – давайте сначала обсудим, почему им не нравится
играть».
«Ну, – говорит она, – вот эта игра, „Достань яблоко из тазика“…
понимаете, девочки ее даже как-то боятся». И тут до меня доходит. Мыто
взяли эту игру у компании, продающей электронику, где в основном
работают мужчины. Для них нет проблем стать на колени и нырнуть лицом
в тазик с водой. Даже прикольно. Всем смешно.
Но здесь-то у нас в основном девушки. Магазины ведь продают товары
для дома и уюта. Я прямо-таки представил себе, как молодая симпатичная
продавщица, которая все утро наводила макияж, желая выглядеть на работе хорошо, приходит на эту самую работу, а ей говорят: сегодня в тазике
плаваешь ты. Она, бедняжка, протестует: а может, не надо? Не-ет, отвечаем
ей мы. Мы ведь хотим поднять тебе настроение!
Сегодня мы вспоминаем эту историю скорее для того, чтобы
повеселиться. Тем не менее она многому нас научила. Как минимум тому,
что игра действительно должна быть веселой.
Кроме того, в ней не должно быть сексуального или религиозного
подтекста. Она должна адекватно восприниматься сотрудниками. И самое
главное – они должны играть в нее добровольно.
Ну и второй вопрос. Время. Они играли в игру три месяца кряду. Это
пытка. Игра должна постоянно меняться, если только у ваших сотрудников
не появится любимая игра, в которую они сами захотят играть снова и снова.
Откровенно говоря, я опять прямо-таки вижу скептическое выражение
на ваших лицах. О чем он говорит? Мы в банке работаем. Какие игры? У нас
тут что – Диснейленд? Собственник одной российской компании, которому
я как-то раз предложил играть в игры с сотрудниками, сказал, этак сурово
посмотрев на меня: «Ну ладно, предположим, хоть и с трудом, что я буду
с ними играть. Но вот представить себе Елизавету Павловну, пятидесяти
четырех лет от роду, в игре я как-то не могу. Не говоря уже о том, что все
мои работники в один миг решат, что я свихнулся».
На самом деле неважно, будете ли вы, именно вы, играть с ними. В
конце концов, это может быть специальный массовик-затейник. Да и сама
игра – это лишь один из инструментов. Скажу вам по секрету: рано или
поздно и он приестся. Все что, требуется от вас, – взглянуть на сервис
под другим углом и понять, что если он входит в ваши приоритеты, то и
настроение сотрудников должно быть среди них. К тому же с ними можно не
только играть. Им можно рассказывать анекдоты и смешные истории. С ними
можно устраивать конкурсы. С ними можно… Придумайте свой инструмент,
главное, чтобы он работал.
Дело, которое делаю Я
Есть один принципиально важный момент. Я уже говорил, что, если вы испишете все
стены в офисе лозунгами вроде «Служение – наше призвание», это вряд ли изменит ситуацию
в лучшую сторону. Почему не работают стандарты? Потому что они спускаются сверху
вниз. Горстка людей сидят в офисе и что-то там сами себе придумывают, а потом спускают
вниз и говорят – разделяйте! Как, вам это не нравится? Ну, тогда мы просто говорим –
делайте! А если делать не будете – мы премии не дадим или, пуще того, что-нибудь заберем.
Отправная точка в искреннем сервисе – понимание того, что мы делаем, а еще правильнее
– того, что делаю именно я. Попробую объяснить на примере.
Эту историю мне рассказали наши друзья – один из крупнейших
операторов сотовой связи. Точнее, я услышал ее от начальника отдела
документооборота Натальи. Несколько лет назад в ее отделе сложилась
кризисная ситуация. По целому ряду причин в отделе собралось огромное
количество внутренних документов, которые должны были быть обработаны
в сжатые сроки. Только представьте себе более миллиона бумаг. Сотрудники
отдела были на грани истощения.
Нагрузка становилась критической, да и новых документов
прибавлялось все больше и больше. Что сделало бы большинство руководителей? Скорее всего – заставило бы работать приказом. Или
пообещало премию. Наталья же поступила по-другому. Она собрала весь
отдел, поставила перед ними флипчарт и, не говоря ни слова, стала рисовать.
Она рисовала кольца. Кольца замыкались друг с другом, образуя круговую
цепь. Цепь без начала и конца.
Ее коллеги смотрели на нее с недоумением. Наталья тем временем,
закончив свою «картину», повернулась к ним и начала все объяснять. «Эта
цепочка – наша компания. Вот это звено, – сказала она, показав на один
из участков цепи, – это наш генеральный директор. Вот это – отдел по
работе с клиентами. Здесь – отдел продаж. Это служба ИТ. Представьте
себе, что произойдет, если кто-нибудь из них не придет на работу. Что будет,
если компания останется без генерального директора? А если перестанет
работать колл-центр? Что будет, если перестанут работать айтишники?» В
каждом случае она очень подробно рассказывала, как она видит последствия
потери одного из звеньев цепи.
Представьте себе, у вас отключили телефон, а вам нужно срочно
связаться с родными. Или вдруг, не дай бог, у вас что-то случилось, а
связь не работает, потому что произошел компьютерный сбой. Или вам
нужно срочно проверить почту, а вы не можете настроить интернет, и коллцентр
не отвечает. Перестал работать отдел продаж, и компании нечем
выплатить зарплату. Чем больше она говорила, тем больше внимания и
заинтересованности видела на лицах подчиненных.
И вот она дошла до звена, которое обозначало их отдел. «А что
произойдет, если не будет нас? – спросила она. – Новый абонент, а договор
не внесен. Нарушение, штраф, отняли лицензию, конец компании».
Интересно, что итог ее импровизированной речи был совсем не
голливудским. Вы, наверное, знаете этот избитый момент, когда кто-то
толкает речь типа «Мы сделаем это!». Камера перемещается по лицам,
застывшим. Звучат последние слова, и кто-нибудь обязательно начинает
хлопать. Эмоциональный подъем. Йоу! Мы сделаем это! В ее истории
аплодисментов не было. Да и те несколько тысяч контрактов они не
провели. Они обработали в несколько раз больше документов. Без пафоса и
лишних слов. Взяли и сделали. Сделали потому, что почувствовали важность
того, что делают. По-другому посмотрели на себя. Осознали свое место и
ответственность.
Можно бесконечно долго рассуждать о призвании. О долге. Служении. Все это прекрасно
ложится на бумагу. Но что потом говорят наши сотрудники, читающие очередные
лозунги? «Это не мое. Непонятно, где здесь я».
Искренний сервис начинается с отношения к себе и тому, что мы делаем. И неважно,
кого мы понимаем под «нами». Отдел продаж и сервиса или отдел закупок и работы с
поставщиками. Бухгалтерию или юридический отдел. Генерального директора или уборщицу.
Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ, да простят меня коллеги из Ritz-Carlton
за плагиат. Это очень глубокая идея, я бы даже сказал, философия, и она может стать основой
для формирования среды во многих других компаниях, пусть и с другой формулировкой.